編輯導讀：“有問題，就會有答案”，知乎發展至今已經邁入了第十年。作為屈指可數的問答社區，知乎是如何走到了今天呢？本文作者對知乎進行了深入的分析，希望對你有幫助。
兩句話概括本篇報告：要做兩件事情。
- 增留存：泛內容、活粉絲、促產出。
- 保氛圍：雙社區、言考核、輕連載。
一、知乎的模式本質——知乎到底是什么？
陌生人與陌生人會擦肩而過，熟人和熟人碰到會寒暄兩句，興趣相投的人的人見面會聊個不停，如果把熟人與熟人之間的記憶拿走，他們就會變成陌生人。如果把興趣相投的人之間的興趣拿走，他們也會變成陌生人。
鏈接人與人之間的是“內容”，可能是記憶、興趣、性格、利益相同等等情況，人若沒有某種“內容”充當媒介緩解人與人之間的差異性，那么就不會產生共鳴，也就不會產生溝通，凡能消解差異性的，都可以稱為內容。
三種社交互動方式：
當一對一的時候，雙方都是內容的提供者，當有一方不能提供內容時，交互就無法進行了。
當一對群的時候，分割成講話者——聆聽者，講話者是內容的提供者，其他人是內容消費者。當講話者不講了，或者聆聽者不聽了，交互就進行不下去了。
假如不需要平臺數量特別多的人就能有組織的交互，此時會很自然的分成UGC與用戶，圍繞著UGC和用戶有五個性質：
UGC與用戶是對應關系：
UGC需要聆聽者，用戶也需要UGC，如果UGC沒有找到相應的用戶，UGC會離開，用戶沒有找到對口味的UGC，用戶也會離開。
內容的放大程度決定平臺的上限：
如果平臺不能放大內容，比如斗魚直播變得不能線上直播了，只能線下見面看主播打游戲，那么用戶量瞬間萎縮99.99%，知乎的問答則變成一對一私聊問答，那么用戶量也會立刻萎縮99.99%。
可以看出，內容的放大程度由同時參與對象和內容的留存時間決定，比如：思想被文字記錄下來是時間維度和參與人數的雙重放大；拿著麥克風講話但沒有錄音，則是參與人數的放大但時間維度沒有放大；記錄家庭錄像，不給外人看的時候，是時間維度的放大，但參與對象沒有放大。
內容的配對程度決定平臺的留存：
配對程度決定用戶能否順利找到內容，沒有找到內容的用戶即會成為冗余用戶，無法找到喜愛的內容，就無法留存。
配對與放大兩者互為一體，配對了，放大才有效。放大了，才能保證內容配對。
氛圍決定內容的再生產：
內容與用戶互動產生的氛圍極大程度影響內容和用戶的再生產。
氛圍是對產品邊界的直覺認知，氛圍告訴了用戶產品的邊界，良好的氛圍是有“情”在內的，什么是情呢？就是由內在動機去驅動交流。在對產品形成直覺的范圍內，人們能親切的、自由自在的、認真的、同時也能受到認可的交流。
悟空回答之所以會輸給頭條，除了因為技術上算法適應蜥蜴腦內容、流量上被各大廠商封殺外，最關鍵的失去了這種內在動機的氛圍，人們并不是以興趣與志同道合的交流為目的，而是以外在的金錢和商業運營的任務為目的，在這種氛圍下，寫作者不能真正去寫他感興趣的東西，也缺少真正對他寫作感興趣的用戶，社區的歸屬感是在社區從小到大的無數次迭代中完成的，產生非常微妙的共識和社區標志，人們能憑直覺理解社區究竟是什么，邊界在哪里。因為社區文化形成于用戶之間的共識，所以只能由自組織系統打造，并不能由規劃想怎么改就怎么改。
社區是通過人們意向、習慣、回憶直覺認知連接起來的，互聯網內容社區作為虛擬意義上的社區，需要同樣的條件才能形成。
新用戶的進入會重新尋找對應關系，對應過程中會重構氛圍：
這個過程不能太劇烈，太劇烈會導致問答產品競爭核心被削平，用戶失去待在產品的理由，太緩慢又會導致擴張緩慢，商業化速度被降低。因此必須控制新用戶的流入速度、控制新用戶對氛圍的重構程度、保護原生社區文化，同時也是在保護產品的核心競爭力。
經過簡化的擴張循環如下圖：
吸引——震蕩——穩定是社區擴張的三部曲。
老用戶之間的互動關系形成文化，文化積淀下來會形成原始社區，原始社區獲得相應的名聲以吸引感興趣的人，新用戶進入后與UGC尋找對應關系，在這個過程中會重構社區文化，熟悉原本社區文化的老用戶也會在重構的過程中流失一部分，然后新老用戶逐漸混合、逐漸穩定下來，形成新的社區氛圍吸引新的用戶。
因此要提問兩個問題：
- 用戶池是增加還是減少了？
- 現在的氛圍是否保持了社區的核心競爭力？
- 商業能力是否在社區重構中得到增強？
這三點是知乎的核心問題，一個好的知乎需要不斷增加用戶池的同時保持問答社區的核心競爭力，還需要在其中尋找商業機會，以支撐知乎的發展和運營。
二、知乎分析
一個企業是什么樣的？怎么形成的？我認為主要是三個條件。
核心人物會按照他所想的打造企業，但是不能超出客觀條件，核心人物會在客觀條件之內的多種可能之中按自己的性情選擇方向，商業需要和監管需要最為重要。
- 商業判斷
- 核心人物性格
- 監管等等（了解不足，暫不討論）
接下來討論商業局限如何約束知乎、創始人的性格和意愿又如何塑造知乎。
2.1 從數據看知乎
大背景介紹：
中國總人口數量是14億，9.2億說明移動端增量空間已經真正近頂，整體人口紅利已經基本消失，野蠻生長的時代徹底宣告結束，接下來商家要做的事情是強化內容、強化體驗、強化商業模式、比拼運營水平，在精細化程度上尋求勝過競爭對手是產品的主旋律，巨頭們在積極推動產品的生態化發展，接下來市場的細分會越來越垂直、越來越精細。
隨著人們的物質文化水平增高、生活基礎提升，人們對于內容的消費意愿和要求也會逐步提升，會倒逼各大企業進行內容升級，而知乎天生基因決定質量內容密度高，這是知乎在面向未來的優勢。
如果沒有技術革新的支持，巨頭是無法被撼動的，知乎暫時沒有希望擠進第一梯隊，但由于知乎縱深的問答護城河和問答領域的積淀困難，短期內也沒有人能撼動知乎的地位，可以預料的是，知乎將較長時間維持在第二梯隊。
知乎的排名在100左右浮動，鑒于知乎的商業化程度仍然不高、不夠完善，重點引流的娛樂業務剛剛起步沒多久，知乎還有很大的上升空間。
知乎歷史介紹：
我將知乎的過程分成四個部分：知識化階段、社會化階段、商業化階段、娛樂化階段。
- 用戶以精英為主，以文化形成、高質量沉淀各大版塊資源為目的的知識化階段。
- 完成初步沉淀，獲得了擴張的內容資本與文化資本后，向社會開放平臺，擴寬問答范圍和活躍用戶，使問答更偏向于大眾化、生活化。
- 在社會化得到證明后，知乎的用戶注冊達到數千萬，開始探索商業模式，受到資本市場的青睞以及與字節跳動的競爭，在第三階段，知乎在各處出擊，抵制進攻，探索C端和B端的商業化模式。
- 以勝過字節跳動為重要標志，知乎作為問答領域的絕對壟斷者成為資本市場的寵兒大量融資，在視頻、版權、圖書、創作者激勵等方面重拳出擊，下沉用戶、增加媒介形式、擴寬內容渠道、娛樂化以增加平臺粘性、迫切地增加變現途徑。
可以看出，知乎的行動軌跡在整體看來走的雖然慢（知乎與微信同年上線，但微信2013有3億用戶，知乎只有40萬），但步伐走的很穩健，早期和中期對待核心業務非常謹慎，中晚期和現在則壟斷核心業務后迅速擴張，這種規劃頗有先勝后戰的大將風范。
知乎的基本數據：
- 知乎的壁壘極度堅實，根據易觀提供的數據顯示，知乎的活躍人數行業滲透率為97.3%，時長為99.1%，在圍繞一個問題得到觀點的領域知乎無人能敵。
- 知乎的工具化程度很嚴重，留存率18.8%，同樣以次世代為主的嗶哩嗶哩留存率有60.4%，其他軟件留存率也普遍在50%左右，知乎的slogan“有問題，就有答案”只寫了一半，后半句是“沒問題，就絕不打開。”
知乎的信息架構：
從信息架構方面可以看出，知乎正處在激烈的擴張期，除了消息功能布局合理外，我的、會員、首先皆比較冗雜，處在泛業務的探索階段，視頻則成熟度較低，沒有足夠的視頻沉淀。
知乎的內容業務：
知乎的內容媒介形式分為直播、視頻、文字、音頻四個部分，從上圖可以看出，知乎幾乎涵蓋了所有熱門媒介形式，內容格局上鋪的很開，出圈想法很重，bilibili的情況與之類似，但有一點很不同，bilibili的基因天生具有娛樂性，下沉阻力不大，而知乎的問答業務會不可避免的在業務下沉的時候受損，使知乎的核心護城河出現缺口，失去權威的內容、失去“好”的內容，什么叫做好的內容？
- 好的內容能夠自增長，像經典書籍一樣，會長期流通，有相應問題就會翻出它，有趣程度和專業程度可以出圈。
- 好的內容涵蓋面足夠廣泛、媒介形式足夠多，有長尾效應。
- 好的內容信息量足夠多，信息密度夠濃，有權威性和內容質量。
- 好的內容可以積淀，這要求版權是自己的，能構建自己的護城河。
隨著人群的下沉而失去權威性、失去內容質量，盡管短期內有大量問答沉淀保證回答質量，但在以5年、10年為單位看待的話，下沉導致的核心創作用戶流失，尤其是以分享為目的的PGC流失后，會為其他平臺創造了打破知乎壟斷問答產業的子彈。
以問題為中心低成本鏈接回答者與提問者，形成良好的氛圍愿意探討、聚集愿意思考的用戶和愿意看長文的用戶群調動創作者的內在動力，通過人的過濾和算法的過濾將答案與問題分發給用戶和創作者，并產生內容沉淀，這是知乎的核心業務。因此，能解決問題的創作者需要有對應用戶群，并形成相應的答題文化，這是知乎必須做到的事情，否則就會大大提高平臺的運營成本，還會缺少好答案。
從商業模式看知乎：
以業務對象分類，可以分成B端與C端；以業務類型分類，可以分成流量付費和內容付費，B端與流量付費有相當高的重合度，C端主要是付費買內容。
以測試投放某內容推薦類型電商APP為例，新客成本70元-122元之間，持續投放3個月之后 ROI達到 1：1.74，知乎用戶付費能力較強 ，適合低頻高消費產品的投放。
知乎特別適合賣大件，無論是大飛的滾筒洗衣與波輪洗衣機，還是達成5000萬GMV的的一月一期液晶電視介紹，都表明知乎迎合了謹慎消費、理智消費的需求。隨著教育的提升、新中產人群的增多，消費者希望有渠道能夠細致入微，同時較為通俗易懂的從原理入手講解什么商品好，什么商品不好，這是知乎富有優勢的長文內容領域。
未來的消費趨勢是體驗化、理智化：消費者希望貨比三家，掌握大量咨詢；品牌迷信在網絡評論中被消除，顧客更看重體驗而非廠商單方面的敘事；希望商品越簡單的越好，使用簡單配套齊全；能夠更加細致滿足消費者需求的才會被青睞，即使價格高一些也能被接受。
科普式營銷是未來的趨勢，是知乎的長項和重要成長點。
知識付費最主要人群是25—35歲之間，收入3k—10k之間的人群，他們尚未取得滿意的生活水準，同時年輕富有活力，有動力和欲望去提升知識、提升生活水準。
從上圖可以看出，知識付費業務的痛點有三個：
復購率不高，解決復購率問題，除了提高內容質量增加客戶獲得的價值提高復購率外，還應從用戶激勵、用戶提醒方面入手，從每日打開APP開始，簽到、周學習計劃、月學習計劃、年學習計劃，計劃完成的激勵等等，讓用戶感到在這個平臺能學的進去，學起來有自律感、計劃感，從而強化成就感。
內容質量堪憂：
保證內容質量，就不能允許劣質的知識付費生產者與平臺利益綁定，重視用戶輿論、允許用戶在一定隨機課時內無條件退款，防止作者只做好前幾個視頻、取締劣質答案、封禁劣質生產者，通過調動用戶的力量，平臺與用戶積極合作篩選出劣質生產者，達到良性生態。
內容數量不夠：
內容數量來自內部孵化和外部引流，對于內部孵化，要分成三層結構：有意愿的答主、小有成績的答主、成為大V的答主，這點在下面詳細討論。
從用戶角度看知乎：
知乎下沉的目標用戶類型：
知乎用戶的特征是青壯年化，主要用戶集中在Z世代附近，由剛剛踏入大學、大學即將畢業面對工作、在職場工作幾年的新人、新中產階級，這四種為主要人員構成，知乎下沉的目標人群是:
懶宅經濟：
懶宅經濟以輕松、娛樂為主，并且帶有部分提升意愿，愿意為了健康去出門運動，吸引他們的娛樂活動主要是視頻，同時社群的陪伴緩解孤獨感也十分重要，取悅他們知乎需要發展圈子與視頻節目。
“她”經濟：
艾瑞數據的調查顯示，知乎的男女比例均衡，男為51%，女為49%，我非常懷疑這份調查的準確性。
- 沒有標出未知性別。
- 從我搜索到的爬蟲報告來看，知乎顯然男多女少，爬蟲報告普遍顯示有30%+女，55%+男，15%的未知性別。
- 很少有女性標注男性性別，但常常有男性標注女性性別。
- 知乎缺少偏向女性的內容，對女性沒沒有吸引力。
據數據顯示，消費市場是由70%女性消費者貢獻。服飾消費占 89% ，母嬰產品消費占 87%，化妝品消費占 83%，家居用品消費占 78%。
女性喜愛社交、喜愛視頻、美食等生活娛樂內容，在社交上發展圈子增加知乎的社交型、增加化妝品、服飾、情感、親子、話題等相關內容，讓界面更加美化，是知乎吸引女性的途徑。
Z世代經濟：
通過艾媒的分析報告可以了解到：
- Z世代出生在生活條件優越、互聯網浪潮興起的時期內，多數受過良好的教育，有較高的人文素養。
- Z世代經濟壓力小，付費意識強。
- Z世代的交流方式更快，更偏向于線上并且具有及時性，體現在即時視頻互動、即時唱歌、即時彈幕交流等等。
- Z世代最喜愛的娛樂方式是動漫和短視頻，隨著Z世代的年齡增大，成長、職場方面的需求會逐步提升，未來是知識付費的主力軍。
小鎮青年經濟：
小鎮青年的特征是：時間充裕但娛樂方式少，娛樂依靠網絡并且經濟壓力小。
正如《認知盈余》中所形容的，電視是美國人民的第二職業，這句話放在中國也不例外，影視是最能輕松來帶沉浸式體驗的媒介形式，是用戶最喜愛的媒介形式，以上四種群體最為統一的娛樂方式是視頻娛樂，這是知乎已經起步，正在奮力上升的部分，接下來應該加大對視頻領域的投入，這是破局留存率低的關鍵部分。
其次是分享的需要、即時信息的需要，擴大女性喜愛的美妝、親子、購物內容，電子書、健康的需要也在逐步上升。
2.2 從創始人角度看知乎
周源的經歷與性格特點：
周源家境殷實。
周源出生在一個家境殷實的中產家庭，在96年的時候家里就有了第一臺386筆記本電腦，當時一臺中配的聯想筆記本電腦價格在1w2左右，北京房價4100元/平方米，而現在北京房價是17212元/平方米，可見家境相當殷實。
父母都是高知，父親是媒體從業者，工作嚴肅認真，是行業精英，母親是英語老師，96年的英語老師相當稀罕，至少相當于現在的研究生水平了，父母都是高知。
母親做教育，父親做新聞——這成為了周源的兩大優勢，父親的記者身份使他了解信息在人與人之間傳遞的秘訣，母親作為一個寬容的教育者，使他喜歡思考、喜歡分享知識——對于信息的了解、對于教育的了解，是成立知乎的重要條件。
周源性格的三大特點：
1）理想
2000年，在這個新世紀的元年，不滿20歲的周源暢想未來，在火車上與他人講起自己的人生規劃——寫程序寫到35歲，然后去研究天文。對方把周源的話當成小孩子不成熟的一廂情愿，搖著頭笑著說，程序員能賺多少錢？周源認為，這不是關于賺錢的事，這是關于對世界的看法。
帶著浪漫主義的天真奮進的氣質，一直環繞著周源的青年時期，“唯有真實的苦難，才能驅除羅曼蒂克式幻想的苦難……不經過戰斗的舍棄是虛偽的，不經歷劫難磨練的超脫是輕佻的，逃避現實的明哲是卑怯的。”這段源于《巨人三傳》的話周源如獲至寶，抄下來貼在寢室中，朋友們都覺得他中二，但他依舊貼著，一貼就是整個大學四年。
移動互聯網爆發時期，得屌絲者得天下，各個大佬爭相圈地打的不可開交，而周源卻成為了時代的異類——在全民灌水，娛樂為王的時代里意識到人們無法長久忍耐低質量內容的充斥，嗅到了對高質量內容的需求，走向時代浪潮的反面：靜靜的做高質量社區、做沉淀內容的社區。
周源早期說過“流量和規模不是知乎的目標”，這段話指引了知乎的早期發展，從現在來看，顯然知乎并不是不要流量和規模，而是始終保持“內容至上，流量屬于從屬地位”，先構建高質量社區和內容，再尋求擴張。
周源考研后認為自己靠的不好，心情很差、很沮喪，這時父親給他發了一個短信：人最重要的是不要失去昂揚之氣，你要是沒有那種昂揚向上的狀態，即使你取得一個很好的結果，可能也不一定真的很好。周源說“這句話對我影響至今”。在這之后確實沒什么挫折能讓他氣餒太久，在Meta創業失敗后，他在西藏旅游散心，反思道：“大多數創業者經常會陷入思維誤區，把少數人的一些理解和建議當做真實存在的市場需求，基于這些假想的需求去推動產品，結果和真實的需求距離越來越遠。”隨后僅僅間隔兩個月就再次創業，創辦知乎。
周源的不氣餒在面對投資人時依然如此，當年有一位投資人找到周源時，問他知乎當年會有多少用戶，周源告訴對方大概2萬，投資人的回應是找了個借口走了。在面對艱難的融資之路和時代潮流的誘惑中，周源沒有向規模和流量妥協，反而更加偏執，在投資人的選擇上，并沒有比誰出的錢多，而是看他懂不懂知乎。
在周源被問到為什么放棄待遇優厚的記者職業選擇創業時，他說道：“肯定不是為了錢，也不是為了改善生活，當時就覺得，當一個記者可以發現、采訪、寫作和發表，但就是無法去驗證，我不是那個讓事情發生的人。”
獨立、固執、有遠見、愛幻想——這構成了他性格中理想主義的一部分。
2）開放
周源曾多次提到開放的重要性，提到知乎要開放，在2013年內部會議商討知乎的未來時，最終拍板決定知乎要“服務更多的人、鏈接更多的人、解決更多的問題。在采訪時有人問他：“你最相信什么？”他答：“我最相信變化”。
在知乎曾有人問到：你和你的目標之間，欠缺性的決定因素是什么？他回答：stay foolish，stay hungry。
知乎的團隊是一個崇尚黑客文化的團隊，《黑客與畫家》是團隊必讀物，人手一冊。團隊氛圍非常活潑，笑聲不斷，沒有層級架構的莊嚴味道——辦公室沒有掛公司牌，而是掛了海盜旗。
對于團隊，周源一直以“海盜們”稱呼，在行為上也是比較平級，像個大家庭。有一位員工的簽名曾是：“做好產品就像和美女做愛，做爛產品就像和熊做愛。”周源弱弱的問他：“知乎是好產品還是爛產品？”員工答：“不要打擾我和美女做愛。”
3）儒雅隨和
周源不是喬布斯、馬斯克或者馬云這樣富有群體感召力，作為沖鋒在前的英雄影響露面的領導人，而是比爾蓋茨、馬化騰這樣在背后耐心規劃運作的領導人。
從“海盜們”和為知乎宣傳視頻配音可以看出，周源非常喜愛喬布斯，為宣傳配音是對喬布斯的模仿，我曾聽過喬布斯版本的Think different，其實配的相當好，但因配音無法讓自己滿意被喬布斯否決了，相比之下知乎宣傳視頻則配音僵硬過度，周源確實不習慣作為公眾發言人的位置，在觀看是知乎十周年的節目時，我感覺他已經緊張的出一身汗了。
在對待用戶的態度時也可以看出他照顧人、儒雅隨和的一面，在2016最新一屆鹽Club會場開會時，政府批準了750人，結果到場了2000人，嘉賓萬青開唱后外場一度失控，最后周源決定把廣告商的展位都撤走，騰出來位置給外面的知友。
對于有志做出一番事業的人來說，不能從表面看到他好相處和儒雅，就真的認為他好相處、溫和、甚至優柔寡斷，我相信一個從不氣餒、能悖逆潮流把一個企業做上市的人肯定有毫不妥協和敢于決斷的一面，在事業上會有勇于奉獻、迅速割舍、實用主義的一面。
這三點加起來像不像知乎？
雖然知乎并不會按照完全按照周源的意愿塑造，但從知乎的發展中可以看到很多周源性格的痕跡。
- 周源不能忍受自己是潮流之中默默無聞的一份子，決定他要把知乎做大、做強，知乎可以選擇當豆瓣那樣的清凈社區，但是知乎選擇了擴張。
- 周源一直開放，媒介形式開放、用戶開放、溝通內容比較開放（不允許水化過度、不允許觸碰監管）保持開放的心態使知乎容納更多用戶。
- 周源的儒雅隨和決定他對社區氛圍的要求頗高，盡管知乎確實由于下沉導致PGC減少，高質量回答被稀釋，但不能否認的是，知乎是互聯網大平臺中對氛圍要求最高的平臺，常常因為執法過嚴而飽受用戶詬病。
周源眼中的知乎是什么樣的？
結合他在知乎的回答、各次采訪的言論和團隊的內部信之中可以為知乎勾勒出一個輪廓，這些發言都有著相似的內核，且時間跨度很大，并不是官方套話，尤其在周源知乎的回答之中，很多答案能讓人豁然開朗，他對于創業、融資、團隊的觀點非常值得年輕人聽一聽這個過來人走的路。
http://Apple4us.com對周源產生了巨大影響，知乎的雛形就是來自“將Apple4us放大1000倍”的想法，在這個產品中，人們可以低成本、高效率的溝通，讓有問題的人提出標題，有興趣的人回答問題，知乎要做的是把他們組織起來，建立起一個激勵他們做出高質量回答的社區，把答案沉淀下來，讓人人說出自己的觀點，為大家所用。
在創建高質量社區時，有一個核心問題無法回避：牛人們每天那么忙？為什么要在知乎上寫長文？
周源引用了約翰·杜爾（風險投資基金KPCB創始人）的一段話：“在我很年輕的時候，我擁有的知識都是我的導師教給我的，此生我無以回報，我唯一能做的事情，就是把我的所學去教授給其他人。”
在周源的各種的發言中，選出了比較關鍵的11個：
對于新用戶：
問答社交是什么：
知乎的基礎工作：
知乎與維基百科：
談論知乎的未來：
如何獲得高質量回答：
提出了知乎的要做到的四件事情：成本、規模、文化、清晰度。
- 成本，即以話題為中心產生高質量回答、鏈接提問人與回答人的成本要低。
- 規模，即問題的多樣性和回答的多樣性，多才豐富、多才不同。
- 文化，即共識，對于“知乎是什么”，大部分人產生了直覺和情感上的認知。
- 清晰度，如果說文化是認知上的清晰度，清晰度就是程序信息架構上的清晰度，能清楚的讓用戶知道什么是什么、怎么做有獎勵、有懲罰。
管理社區的三種手段：共治、眾裁、政府。
- 共治：社區內所有人共同治理，人人都可以負起責任，通過舉報、點贊、反對等社交分發手段維持推廣優秀答案，維護社區共識。
- 眾裁：選出精英用戶維護社區，針對一些爭議性的內容進行裁判。在知乎人必讀書目《美國大城市的生與死》中有相似的觀點：“美國及整個西方世界的正統規劃理論和大規模的城市建設實踐，恰恰無情地扼殺了城市的活力。”
- 監管：對于日常的、明顯觸犯邊界的事情，知乎會用人工審核、算法審核等手段迅速剔除掉。
知乎未來的三方面：智能社區、工具場景、商業矩陣。
在關于融資的內部郵件里，周源向團隊提出了「智能社區」、「工具場景」、「商業矩陣」三大核心戰略。知乎要實現的智能社區，既擁有社區中人際互動所帶來的認同感和信任感，又具備 AI 驅動的精準性和規模性。我們充分認識和尊重不同的觀點、意見和價值，在保證認真、專業、友善的社區氛圍的同時，規模化、個性化地滿足多元的內容消費需求。希望知乎的價值不僅僅局限于少部分人，而是能普惠到更廣泛的人群。
社區文化的三方面：辨識度的專屬詞匯、共識價值的確立、高度包容且堅定排異。
人在美國，剛下飛機，是知乎的第一個詞匯特征。
形成“良性討論公約”，產生大家共同參與社區維護，一同參當裁判的眾裁制度。
用開放的心態歡迎用戶，捍衛科學理性，推崇獨立思考，反對愚昧反智，打擊嘲諷謾罵。
品牌建立的話：
這是首先映入眼簾的兩幅畫面，知乎想要首先傳達的意思很明確，就是知乎問答世界的廣闊和權威性，往后是樹立品牌的常用手段——與偉大事物聯系在一起，就像蒙牛說自己是航天員的牛奶，耐克說自己是與運動員一同奮斗的鞋，蘋果在產品中注入的獨一無二氣息一樣。
總結上述信息，可以得到周源心中的知乎輪廓：
知乎的業務核心是低成本以提問為中心鏈接人與人，通過平臺清晰的架構和維護的良好氛圍，使人愿意交流、愿意產生好答案，并將這些答案沉淀下來，這個平臺是以社交為前提的問答平臺，并不是像維基百科一樣單純以得到標準答案為目的，而是充滿個人化氣息，每個回答者都說出自己的經驗、情感。
在這個平臺中，最重要的是文化，任何平臺最大的資產，就是忠誠的社群，但忠誠社群不是憑空出現，而是平臺通過培育出有活力的社群之后，發展出獨特的規范、文化與共同期望，成為持久價值的來源。文化是知乎以低成本產生高質量的源泉。
好的用戶、好的氛圍、好的回答者能讓合適的人去生產好的答案，用戶、回答者、氛圍三者對應關系是知乎成功的秘訣，在知乎中，用心寫出的長文答案能夠被他人認同、在乎，這個場景構成了知乎的唯一性，形成這個場景是周源對知乎的中心目標。
在這個中心場景形成后，知乎開始擴張，并很自然的因為平臺規模的擴大延伸出商業和算法的需求，知乎擺脫論壇的分類討論模式改成話題討論模式是規模上限增加的重要原因，算法則上平臺的用戶承載量達到幾乎無限。
三、知乎的問題與解決辦法
總結上文，分析知乎的缺陷與優勢，得出接下來該怎么做。
必將走向商業化：周源的野心、知乎進行的融資、知乎運轉平臺所需的資金，都表示知乎必須走向商業娛樂化道路。
盈利的重要性AcFun已經用它所走過的路告訴知乎了。
商業娛樂化會導致下沉用戶大量進入，稀釋優質答主和優質答案，損傷知乎的競爭力內核：能夠低成本產生優質答案的社區文化受損。新用戶進入過度會打破平穩的社區擴張模型，使社會文化重構太劇烈，使社區喪失內核競爭力。
人對歸屬有種天然的精神潔癖，一旦老用戶感受到這里不是過去的知乎了，他們即使還留在這里，但也不會生產高質量回答了，知乎必須下沉，但下沉又會不可避免的傷害到自己的競爭力核心。
知乎用實戰證明了問答領域壟斷十分堅實，這種壟斷不是資本+流量+算法就能短時間攻破的，必須尋找高質量用戶、建立高質量社區，完成高質量積淀后才能與知乎一戰。
知乎的留存率非常低，工具性過強，需要強化留存，但強化留存就意味著削弱工具性。
因此，知乎要解決的兩個矛盾：
- 權威性與娛樂性的矛盾。
- 工具性與留存率的矛盾。
權威就會有工具性，娛樂性高就會有留存率，知乎的本質矛盾是兩個不得不做的點：作為商業平臺，要下沉獲得用戶、要娛樂化。作為問答平臺，知乎必須在用戶心中樹立權威認知。知乎的矛盾本質上即社交不可能三角：內容質量、用戶數量、用戶收益率三者不能兼得。
明確認知——硬核答案是問答生態的必需品。
硬核答案雖然商業價值不高，但在問答社區中是必需品，是問答社區的權威來源，商戰的本質是認知戰，當你使用戶認為你是一個專業問答社區時，知乎就能保持問答平臺的壟斷地位了。硬核答案正是作為知乎精神圖騰一樣的存在，硬核答案對知乎的作用，正如動漫對嗶哩嗶哩的作用，明確你在商戰中的定位，使用戶一想到問答，就知道上知乎，正如一想到動漫就知道上bilibili一樣，人們沒有精力去記住一個定位不明確的事物。
現在問題就轉化為如何讓知乎下沉的同時，如何保證回答質量。
根據知乎用戶盧詩翰的調查報告：贊數去哪了？
https://zhuanlan.zhihu.com/p/53478242
可以得知以下幾點信息：
- 偏硬核的內容對于知乎生態是必需品，但缺少推薦位，缺乏分發手段，或者說平臺有意分發了但受眾該不感冒的依舊不感冒。
- 老用戶在詬病知乎作為問答社區的權威性，抱怨高質量回答越來越少、營銷號和灌水回答越來越多，優質答主流失、優質答案被稀釋。
- 偏硬核內容再商業收益方面低，受眾少，生產困難。垂類內容的創作者多為PGC，他們平日收益高，創作的目的多為分享和教學，為的是看到有人因為他們的知識受益、獲得同行的認可、讀者的認可，難以用金錢激勵創作，或者說金錢的激勵會使回答質量顯著降低。
- 獲贊數量的公式是：領域》》》》回答數》回答質量》官方推薦，各個生活區引流嚴重，各個區塊十分不平衡。
下圖是各個區塊的抽樣數量，圖片來自網絡。
生活類內容碾壓其他類內容，其他內容難以獲得流量，再優秀的科學技術答案答案在基因上決定了不是美妝和美食問題的對手。
3.1 解決方案
知乎需要同時保持上浮下沉，需要滿足的四種用戶行為：
如何解決下沉和上浮的矛盾問題：答案是無法解決，如果它們存在于一個社區的話。
解決辦法是將知乎垂直分類，建立雙生態社區：
顯然知乎的優勢與頭條正好相反，若內容分發模式不斷偏向算法分發，創作者與內容消費者的聯系就越來越稀薄。在想法功能被弱化，專欄得不到重視，回答下評論越來越不著調的情況下，對創作者傷害很大。
一邊是以垂類內容、精英用戶、社交分發為主的硬核社區，內容分發難以正確分發復雜內容，會削弱創作者與內容消費者之間的聯系，把創作者的創作單純變為取悅讀者的工具，在自身的想法被弱化、專欄得不到重視、回答越來越不著調的情況下，對以分享為目標的PGC傷害很大。
另一邊是以泛類內容、大眾用戶、算法分發為主的娛樂社區，由于大眾社區規模龐大且偏好娛樂，用算法剛好可以適應OGC的需求，OGC能快速知道取悅大眾的范本，以迅速爭奪流量。
即為，沉的要夠沉、浮的要夠浮，通過打造雙社區滿足垂類與泛類兩種活動的需求。
雙社區的模型如圖：
3.2 問題的解決方法
兩個方向解決問題：
娛樂社區以增留存為目的，泛內容、活粉絲、促產出。
硬核社區以保氛圍為目的，雙社區、言考核、輕連載。
增留存：
活粉絲：知友卡服務。
知友卡需要做到：
- 保守，是問答平臺粉絲經濟的嘗試，最開始只有知卡等級和知卡徽章服務，沒有任何服務和特權。
- 激勵，以激活粉絲和答主為目的，不分成知友卡的收入，全部留給答主。
- 挑戰，設立高難度趣味知友任務（圖片中難度不夠高），讓知友等級變得權威。
- 自定義，答主可以憑借自身粉絲群的文化自定義徽章。
- 流逝，如果當天沒有獲得知友卡經驗值，則每天減少20經驗，經驗值負200時自動取消該答主的知友卡。
知友卡的UI界面：
以勃勃和他的小伙伴為例：
知友卡收益預估：
根據斗魚的數據預估知友卡，數據來自網絡：
根據斗魚直播的辦卡率為例，斗魚的辦卡率平均約為1%，考慮到斗魚將辦卡作為重點業務宣傳，知乎的辦卡率減半是比較合理的預測。
目前知乎MUD是5500萬，月留存是0.2，即每月更換80%的用戶，現在假設辦卡率是0.5%，每月更換用戶時會有15%用戶重復，計算過程如下：
如果沒有新用戶進入且知卡用戶只辦一個卡，知卡收益將在2年后逼近逼近上限，此時是1706萬收益，月均141萬收益。如果辦兩個卡，則會有3412萬收益，月均283萬。
這筆錢對平臺來說并不多，平臺完全不用和答主搶，知友卡對平臺的主要作用是激活粉絲、激活答主、增加答主和粉絲的聯系，實驗問答社交平臺的粉絲付費是否可行，視情況可以允許答主推出知卡專欄等。
泛內容：
泛內容需要加深內容池、邀請明星入駐、獲取獨家內容、取悅核心用戶，破圈是最主要的目的。
取悅核心用戶：Z時代、“她經濟”、小鎮青年、懶宅經濟四種用戶是知乎下沉的主力軍。
他們的共同點是喜歡視頻、喜歡分享、喜歡即時新聞，對于知乎缺乏的女性用戶，知乎應補足這方面的短板，多多引入美妝、親子、情感內容。對于分享的需求，知乎做的還不夠到位，應找到時機重點推廣圈子。
邀請羅翔說刑法、局座等有聲望、有名氣的質量意見領袖，暫時不考慮流量明星、面孔藝人等低質量流量入駐，這會損失降低知乎的品牌認知，邀請高質量流量入駐后，既豐富內容的深度與寬度，也能拉來喜愛討論、質量較高的用戶。
獲取獨家內容：
獨家內容包括簽約的KOL、買下獨家版權的節目、自制的節目、平臺沉淀的回答等等，在大多數平臺中，平臺都沒有形成獨特的文化，人們對平臺的忠實度遠不如對節目的的忠實度高。
打造爆品宣傳片：
后浪這部宣傳片有著巨大的出圈影響，后浪在bilibili的播放是3000萬，后浪推出的今天內，我在各個朋友圈、QQ群都曾看到過對于后浪的討論，營銷效果十分顯著。
促產出：
接著上文知識付費未討論答主激勵手段，將答主劃分為三個層級，分別給予不同的激勵方式。
將答主分成三個層級：
一級答主：避免流失，重點照顧。簽約、藝人化運作，打造成為流量明星。
二級答主：找出有前途的答主重點培養，線下線上開展培訓課程，使其爭取跨越瓶頸，晉升為一級答主。
三級答主：開展新星激勵計劃，為初步證明能力、并且有意愿在知乎發展的答主提供提升空間、簽賭約、開展線上課程、讓大V帶小V，設立一個贊、播放、閱讀等等的瓶頸線，如果過線了，就可以申請加入激勵計劃。
一二級答主若愿意，可以為三級答主指定師徒關系，師傅可以獲得徒弟的收入分成。
3.3保氛圍
硬核板塊：
硬核板塊的目的：
- 靠高端創作者們的社交互動來篩選回答，在機器分發的下層結構中構建出一個由高端創作者們過濾的高端平臺。過去知乎的體量不夠大，沒有做這件事的體量和必要，但現在十分有必要了。
- 打贏認知戰，樹立知乎圖騰，硬核板塊能對用戶講知乎的“故事”，樹立知乎的身份。
- 使硬核文化和娛樂文化共存，雙方都能找到自己的歸屬。
硬核板塊如何實現：
威廉·詹姆斯在《心理學原理》中寫道：
如果可行，對一個人最殘忍的懲罰莫過如此：給他自由，讓他在社會上逍游，卻又視之如無物，完全不給他絲毫的關注。當他出現時，其他的人甚至都不愿稍稍側身示意；當他講話時，無人回應，也無人在意他的任何舉止。如果我們周圍每一個人見到我們時都視若無睹，根本就忽略我們的存在，要不了多久，我們心里就會充滿憤怒，我們就能感覺到一種強烈而又莫名的絕望。
硬核內容具有天然的非商業性，OGC需要面向流量創作，UGC則不夠專業，用金錢調動PGC創作則耗費大收益低，想要調動PGC，就要在認同上作出激勵，需要為他們營造出專屬的曝光環境，讓懂得欣賞、懂得創作難度的創作者們推廣他們欣賞的作品。
知乎有許多答主有能力寫出專業回答，但是他們沒有動力寫出專業回答，嚴格考證、悉心創作、引經論點，寫出來專業的長文，誰看呢？任誰都受不了自己用心寫的東西只能無限下沉。
對于垂類知識生產者，要給他們足夠的榮譽、足夠多的推薦，要盡早發現、盡早收錄、盡早推薦、容易檢索。垂類知識生產者雖然不受流量所喜愛，但這是知乎差異化的關鍵，是壟斷問答社區領域的關鍵，知乎用戶真正需要的，是每個問題都能收獲到全面深刻的觀點，垂類和泛類知識都必不可少。
這樣，權威內容會得到激勵、會不斷產出沉淀，在知乎不可避免的走向商業化的同時保住知乎的核心競爭力，只有在知乎抬的夠高的情況下，才能放心下沉，沉的更深。
硬核板塊的設計原則：
- 權威，只有資深創作者才能給予硬核標簽，我回答過8個問題300贊，創作者等級接近Lv5，可以看出Lv5相當容易達到，因此Lv7以上的創作者才有權給予硬核標簽。
- 有限，限制每個人硬核標簽的給予次數，保證稀缺性。
- 榮譽，只有進入硬核板塊的答案才能被選入讀讀日報，經常為硬核板塊的活躍答主提供紀念物獎勵。
- 進入方式1：硬核認同進入，進入硬核板塊的答案完全不考慮贊同數量、收藏數量、喜歡數量等等，只考慮硬核認同的數量，同時避免生活類、情感類等天然具有流量優越性的板塊霸榜硬核板塊，依照各個板塊的流量不同設置相應的權重，為嚴格、認真的創作者設置獨特的權重，如果創作者值得信賴，可以給予他一票通過的權力。
- 進入方式2：審核進入，兩種情況可以申請審核進入硬核板塊：1.硬核認同數值接近達標指標線。2.硬核答案較多的答主可以完成創作后就提交審核。
- 投票踢出：硬核板塊中某個內容不受到高端創作者認可，可以發起投票決定是否踢出該答案，嚴格保持寧缺毋濫，保證硬核板塊的權威性。
UI界面如下：
在個人成就中顯示硬核認同、進入硬核板塊答案的次數。
添加硬核板塊：
像直播一樣加上紅標推廣，為硬核板塊的答案添加獨有標簽。
修改評論附近的UI：
專業勛章的更改：
比如這個答案，這個回答是單位換算、汽車、航空航天、英制標簽，卻被建筑設計師和拉美歷史專家贈予了專業徽章。
原本專業認可類似硬核認同，是高端創作者之間互相認同的手段，這部分功能被硬核認同代替了，專業勛章的地位應該更加上升，只允許答主贈與同板塊的專業標簽。
輕連載：
在硬核板塊推出后，答主提高回答質量，預計嚴謹的長文數量會迅速增加，推出目錄功能、增加追更功能和相應的模塊是配套硬核板塊的功能。
推出目錄功能：
在閱讀數萬字的文章時十分不方便，需要目錄功能快速檢索。
完善追更功能：
在我的——功能選擇中加入追更功能。
點擊追更后的界面：
發言之前先考試：
知乎唯有做好嚴格的舊氛圍保護，才能放心和迅速的下沉，如果沒有做好舊文化的保護，就會使社區失去原有共識，以雙文化思路構建社區是實現新老用戶、硬核知識和泛娛樂共存的手段。
對于氛圍的理解是在大腦較多的身處相同的環境中所形成的直覺性理解，在知乎這種對氛圍比較獨特且要求較高的社區中，新來的用戶很可能僅僅按照其他平臺的發言習慣去發言就被封號了，因此對知乎抱怨不堪，降低社區氛圍的同時又會產生誤解，發言考試可以較大程度避免這點。
- 考試僅僅針對評論、發言、私聊，其他功能用戶可以任意使用。
- 考試要以又臭又長又難為設計方向，主要目的是讓用戶沒有耐心短時間內做完，使用戶在多次逛知乎的時候形成知乎文化的直覺。
問題例如：
四、報告總結
本文圍繞著三點展開：
引出知乎核心矛盾：商業化和問答社區文化之間的矛盾。
說明兩者都是不可或缺的，不可能選擇一者而放棄另一者。文化是知乎的核心競爭力，一旦失去獨有的圍繞質量答案的生產機制，知乎的核心壁壘就會逐漸被削弱，雖然目前知乎有大量的內容積淀作為堅實的壁壘，但失去質量內容后，不遠的未來總有一天會失去領先地位。
探尋解決矛盾的途徑，本文的答案是垂向分類構建雙社區系統。在下沉方面，首要任務是保留存，任務有三點：泛內容、活粉絲、促生產，目的是增加內容的數量和粉絲的積極性。在上浮方面，任務有三點：雙社區、輕連載、言考核，目的是創造一個由精英創作者由社交分發構建的硬核社區。
五、參考資料
許多內容出處已經不可考了。
https://www.dedao.cn/reader?id=DGgybmrKYXmzPQ5bgJEjMdeOxDlyn0MJg9W2GaRN8k4p6B1oArL9Z7qvVRp8O126 《美國大城市的生與死》 了解知乎必讀書籍
https://report.iimedia.cn/repo1-0/38883.html 中國互聯網發展20年盤點專題報告 艾媒報告
https://report.iimedia.cn/download.jsp?reportId=39031 2019-2020年中國移動社交行業年度研究報告
https://report.iimedia.cn/repo1-0/39272.html?acPlatCode=IIMReport&acFrom=recomBar&iimediaId=76205 2020-2021年中國移動社交行業研究報告
https://www.iimedia.cn/c400/69029.html 2020年中國知識付費行業運行發展及用戶行為調研分析報告
http://www.woshipm.com/evaluating/4299067.html
bilibili——差異化的商業道路
https://zhuanlan.zhihu.com/p/142946950
分析30篇關于B站的報告后，我找到了出圈背后的入圈邏輯。
https://zhuanlan.zhihu.com/p/182349670
bilibili：小破站持續出圈，嗶哩嗶哩從小眾走向大眾！ 附嗶哩嗶哩B站全套資料
http://www.woshipm.com/evaluating/4346745.html
產品分析報告 | 知乎，從2011到2021
http://www.woshipm.com/evaluating/4319850.html
豆瓣的社交價值——與知乎對比
http://www.woshipm.com/evaluating/2512635.html
知乎產品分析——以建城市的方式做產品
https://zhuanlan.zhihu.com/p/53478242
從知乎2018總結，看流量的秘密
https://www.zhihu.com/question/439340180
如何看待悟空問答 App 宣布下線？
https://www.jianshu.com/p/5c38ca1910a2
知乎App產品分析報告
https://www.niaogebiji.com/article-11784-1.html
知乎Live分析報告
知乎周源，十年知乎，記知乎創始人兼CEO周源 田小禾著
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