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編輯導語：職場產品新人在剛進入公司時，會遇到很多問題，剛剛脫離學校完全進入社會，心態還沒有完全轉變，對于工作的方法論也沒有建立；本文作者分享了關于產品新人入職的三要素，我們一起來學習一下。
很多學弟學妹由于缺乏前期的大量實習經驗，在校招進入公司成為產品崗的一員后會出現諸多的不適應，感覺自己的想法被約束、感覺自己的行為被約束、感覺大家都很難說話、感覺人情味比較淡；而這一些情況其實的我們的社會角色定位上沒有及時的進行扭轉，也就是還保持在所謂的“學生思維”。
說到底，所謂的“學生思維”和“職場思維”最大的區別在于對待事情的導向性上，學校里多為“興趣導向”，公司里多為“利益導向”。
可能有的人會說：“我在學校里也見過很多唯利是圖的人啊？”其實這和利益導向是兩個概念，學校里的利益多是因為你本身對某件事物感興趣；而在不斷接觸和發展這件事物的過程中發現其中的利益點或利益鏈條，從而想方設法的在這個過程中獲得其中的利益；而在企業的利益導向多為KPI導向，也就是被迫的以完成某項或某些任務為目的的導向，刨根究底是一種“基本生存”的需要。
總結下來就是：學校——因為興趣去爭奪；社會——因為生存去搶奪。
一、執行力
上面區分完學校和社會導向性的不同后，我們就很容易理解“執行力”為什么對于新人產品來說的重中之重。
學校里的產品團隊或工作室之類的，其實更像是興趣小組的存在，大家進行思維碰撞的前提是你們這撥人都自發性的對這個共同的目標感興趣，而自發性目標不同的人很難融入一個團隊里。
而在企業中的團隊里，雖然看上去一個小組、一個部門的目標也是一樣的；但是其實大家的自發性目標都是錢，kpi的目標只是獲得錢的一個途徑罷了。
而對小組、部門領導來說目標也是一樣的，保證整個小組、部門的kpi完成情況是保證團隊和自己利益的最有效途徑；所以一旦你開始參與計算整個團隊的kpi時，你的一切執行情況都會影響整個團隊的“基本生存”。
于是執行力在我看來是新人產品想要生存下來的最基本能力，而這項基本能力的“水準”高低其實決定了你前期的“同事印象”和“領導印象”。
為什么我這里會用到打雙引號的“水準”，后面我會解釋。
對于執行力，以我以前的學校里的團隊管理經驗和現在作為企業基層員工的執行經驗來看，可以分為幾層次：
1）一塊皮癬
這一類是屬于因為心態、思維等多方面調整不合理，而導致執行效果差強人意，甚至有時候還會出現“幫倒忙”的情況。
雖然這么說可能不太人性化，但是這類人在執行力方面確實對團隊是有害的，如果在團隊有足夠“人情味”和“資源”的情況下可能會去幫助和引導這塊“皮癬”慢慢治愈，但是也有很大的可能性是被“快刀斬亂麻”的結束在試用期。
2）一條死魚
為什么說是一條死魚呢？因為水里的死魚——戳一下動一下。
這一類執行力的人一般是領導有任務布置下來了就去做，按照時間、質量要求做完就完事，不會去主動尋求接觸新的工作任務，相對來說提升很慢。
這一類人其實對于很多公司來說是中堅力量，或者換句話說就是不爭不搶的老油條，精通各種摸魚技巧但是安排的工作做出來產出是很不錯的，只不過因為某些原因沒有了拼搏動力。
3）一愣頭青
這一類在普通的執行層來說是屬于執行力很強的一類人，對于安排下的工作能夠高效完成，并且喜歡“沒事找事”去尋求額外的工作；而這一類人比較容易被一些老油條冠上一個不太好的名詞“奮斗逼”，但是對于新人來說這一類的執行力是能夠幫助你快速融入公司、快速融入業務、快速獲得成長、快速獲得領導青睞的最好途徑。
哪怕你在新人期的產出質量不是太高、不太穩定，但是新人嘛，都能理解和包容，更看重的是你努力學習的熱情和旺盛精力。
4）急人之急
這一類一般需要多年行業、職業經驗的積累，能達到這個程度執行力的人；一般在處理問題上都有自己的一套方法論，來指導自己某個問題的處理能夠盡善盡美的做到閉環。
舉個例子：領導需要你設計一個彈窗，你應該考慮到這個彈窗它需要承載的內容是什么？和原頁面有沒有關聯？內容量太大會不會觸及使用者的恐懼邊界？是否需要觸及這個邊界來逼迫使用者快速結束窗體？是否需要屏蔽兩側點擊來減少誤觸？是否需要考慮內容填寫與提交的交互方式？是否需要考慮考慮顏色導引和提示？彈窗的大小和位置是否能改變使用者的心理狀態？應該的彈窗、新頁面還是有其他更好的呈現方式？等等…對于產品來說，你能在執行的時候想到愈發多的場景并進行對比分析從而獲得一個較好的結果產出，就能做到這個層次的執行力了。
5）大預言家
能夠通過一個眼神、一個細微的動作，甚至憑借經驗和直接就能想到領導需要什么。
這一類人一般具有很強的同理心和細節觀察能力以及非常深厚的行業、崗位經驗；這是極少數的一類人，他們總會讓自己處于有利的位置，因為這種執行力的存在只有去做事情成果都不會差；一般如果兼具管理能力的話多數是中層管理，沒有管理能力的話也會是董秘、總監助理之類的高端執行崗。
而作為應屆新人產品來說，在剛剛入職的時候都會有一段皮癬階段，這段時間的長短全看公司舍不舍得投入資源去引導和培養，只靠新人自己的話短時間很難轉變。
所以現在很多公司愿意招收有較長實習經歷的畢業生就是因為實習過的畢業生一定程度上已經有了學校到職場的轉變，引導培養起來成本低；而真正舍得投入的公司一般來說會給到校招生4-6個月的新人期，甚至是不占部門hc的那種，其中前2個月多以課程培訓、團隊建設、企業文化、融入感、能力發掘為主。
過早的把應屆生作為工具人使用的公司，在新鮮血液的培養上會落后于整個行業，容易出現勸退新人或者直接把新人培養成老油條的情況。
這一類的公司其實對于應屆生的友好度比較差，導致應屆生離職率偏高、成長速度慢、融入感差、負能量多等情況——這一些負反饋會導致新人產出不達預期，于是容易被部門誤以為應屆新人難帶所以更想要要有經驗的短時間能上手并產出的社招成員。
而這樣的部門反饋情況在公司看來或許是新人質量較差，從而不斷的提升招聘要求希望能獲得更優質的應屆生源，而這導致的就是與其它公司發生更多的競爭造成招聘成本和用人成本的持續飆升；但是得來的生源還很有可能是一些更舍得投入的公司在評估后放棄的生源，說句不好聽的就是美玉的邊角料，可能存在著這樣那樣的隱形瑕疵；但是最根本的問題其實是缺在了對于新人的培養投入上。
對于應屆新人產品來說，其實最需要的就是結合以及落地的實際項目為例子，進行系統化高強度的培訓，讓應屆產品活躍的思維、豐富的想象力與前輩的經驗和方法論有機的結合形成自己獨立體系的種子，在有了這個種子之后再去投入到實際的工作土壤中去孵化去生長。
但是如果真的缺少培養環境的話就只能是靠自己的“計劃”能力來不斷給自己正反饋來刺激自己的持續學習能力，從而慢慢形成足夠強大的自驅力和抗壓能力，從而在不斷試錯中去汲取知識，在亡羊補牢中去尋求突破。
這種摸石頭過河成長起來的產品在前期成長速度可能會比較慢，但是在后期會有比系統培訓體系下出來的產品有更強的能力與人格魅力；但是半路夭折或者提早形成思維定式而長成歪脖子樹的風險也很高。
所以，請各位在畢業選擇第一家公司的時候一定要注意了解它對新人培養投入的時間情況，這直接關系到你們度過執行力的皮癬期的時間和體驗。
而在度過皮癬期后我建議直接進入愣頭青期，這個時期的執行力其實全靠自己憋一口氣多熬熬就能達到。
當然，在面對不熟悉的業務的時候由于自身認識范圍的原因可能會滑入死魚期，這個就需要每周復盤來判斷自己的產出和kpi對比起來到底是個什么程度。
記住，高投入一定要有高產出，愣頭青并不是說一味的去投入去執行，而是可以不必太過掩飾自己的缺點甚至主動暴露出自己的缺陷來讓領導發現讓同事發現；并且以較長時間的“虛心接受屢教不改”來而起到吸納足夠的改進意見，或者在成為“奮斗逼”的過程中預留出可控的薄弱口來保護自己。
執行力的“水準”高低不止在于“執行”，還在于自我保護；因為你的奮斗其實是在不斷侵犯別人的“基本生存”，特別是對于很多存在強制績效排名的公司來說，所以新人在加強執行力的同時保護號自己非常重要。
至于急人之急這個階段，當你作為愣頭青一兩年后突然某天不愣了，就自然而然會達到；至于大預言家的話…看天分吧。
總之，執行力就說這么多。
二、溝通
溝通可以說是產品經理的基礎能力之一，其實在我看來對于應屆新人產品來說，特別是對于B端產品來說專業溝通可以分為：業務溝通、開發溝通、協調溝通、匯報溝通。
1. 業務溝通
業務溝通算是B端產品經理非常核心的一項溝通能力，要能夠以業務方的思維去帶入業務中，思考業務流程的合理性，評估流程中可能存在的風險。
在和業務交流過程中要多聽取業務方的意見，但是又要能保持主見，否則會被業務方牽著鼻子走，淪為傳話筒。
在業務溝通中需要能夠把控好合適的度，把控這個度的前提是你對業務的足夠熟悉；至少要了解主要流程當初的設計目的、要解決的問題、流程邏輯，這樣才能夠搭建出大體的業務模型框架，才能夠對業務上有整體認知，才能在溝通中聽懂業務方說的是什么；最后才能夠帶入自己的思考與想法，進而保持作為產品經理最基本的“自私自我”。
2. 開發溝通
開發溝通對于有技術背景的同學來說初期溝通是比較順利的，能夠以開發的思維開發的術語去和開發人員進行溝通。但是這也有一個弊端，在不斷的溝通中可能會被順理成章的強化開發屬性，過多的去考慮一項功能用什么方式去做才能最節省開發資源，哪些功能做到什么情況的實現就可以用了…這就會導致你慢慢從產品經理的角色上脫離，反而更靠向于項目經理或開發助理，變為了需求的前期處理者，變為了降低開發了解需求成本的工具。而這樣就背離了產品經理這個角色“做好產品”的初衷。
對于非技術科班出生的B端應屆產品，前期被開發人員特別是主管、項目經理懟的體無完膚是非常正常的一件事。因為你的眼界具有局限性，技術性知識范圍與開發的技術性知識范圍交集很小，所以容易出現違背原有開發邏輯、沒有考慮規避風險、寫的需求開發看不懂、面對面溝通完全不在一個頻道…而這些情況的出現非常正常，你需要保持住自己的本心，學會調節情緒壓力，在被懟時能積極的追問原因或影響，甚至還能反駁出不同的見地。慢慢的積累自己在開發溝通上的專業能力，然后做出一次次趨近無異議的需求，漸漸通過自信和積累培養起自己的話語權后，我相信開發溝通不會再是問題。
3. 協調溝通
協調溝通方面主要用于協調內部矛盾和外部矛盾。
內部矛盾多是因為產品之間相互擠占開發資源而導致的矛盾，如在開發資源有限的前提下，我有一個A需求周三需要上線，而你有一個B需求突然需要加塞，而這個加塞可能導致我的A需求上線時間被延期；那么我肯定想保證我的需求如期上線，你也想要緊急加塞的需求能夠快速上線，于是矛盾就此產生。
而對內的協調溝通則能夠讓我提前的告知部門我的需求緊急程度以及其中存在的風險，當你有需求需要加塞的時候首先會避開我的開發資源；如果實在沒有辦法需要擠占資源的時候，內部協調溝通也能夠通過同事的幫助來快速的簡化需求實現復雜度和明確描述明確度，甚至于在評估你的需求緊急性與必要性后大家幫助你擠出一部分開發資源或尋找到外部資源。
外部矛盾多是因為與開發的溝通、領導的溝通、業務部門的溝通等造成的。
與開發的溝通上面說過了，但是有時候產品是需要臨時性充當項目經理角色的，所以協調前、后端、app等開發任務和跟進開發進度的事情也會落到產品頭上；而這種溝通協調除了前期做好需求評估和任務拆分外，剩下的就只能因地制宜的去熟悉經常溝通的開發組的習慣，慢慢積累經驗。
和領導溝通主要會在接受任務、索要資源、工作匯報三個方面。
接受任務前應該先同步好背景，減少因為信息差帶來的接受程度差甚至完全聽不懂的情況；接受任務時記錄好關鍵的信息節點（如：時間節點，完成目標，達成目的，相關方等），然后根據信息節點快速粗略推測出整個任務框架，然后就可以通過框架找出其中的模糊點和殘缺點，及時反問領導獲得信息節點補充。
索要資源時一定要拿出一套甚至是多套相對完善的執行方案，闡述方案預期效果及時間、需要什么資源能夠達成預期、存在的風險有哪些、打算如何規避風險、需要哪些額外幫助；而這就需要在對產品和業務有一定熟悉度的情況下去盡可能的“窮舉”用戶場景、業務場景，通過“腦內跑通”來推測出合理性方案和存在的風險。
工作匯報可以說是非常重要的一環，公司都是以成果為導向的，很少關心你在過程中做了什么，更多的是關心你完成了什么、完成質量如何；所以在匯報已完成的任務時應該先說結果，再說結果可以帶來什么，再說這個結果規避了哪些風險，再說如果有什么資源的投入可以帶來超過多少預期的結果；匯報未能完成的項目時應該先說項目進度情況，再說原定進度，再說什么原因導致的，再說后續補救措施，最后說如果再來一次會通過什么方式去避開現在未完成的風險。
與業務溝通其實是最蛋疼的，對業務流程非常熟悉的專家其實會非常輕松的給你遞上羅列好的改進點和改進方案，甚至對一些需要的新功能直接給出成套的解決方案；這就導致產品經理會完全被業務方牽著鼻子走，最后以業務的思維做出了其實并不是太好但是可以適應當時的產品；但是這樣做出來的產品局限性強適用性差，可能沒兩個月市場發生一點波動，甚至僅僅只是因為業務方換了一個領導或使用者就可能導致產品沒辦法用需要修改或新增功能，最后不斷的修改和增量導致臃腫不堪。
而一部分對自己業務邏輯都不清晰的業務方則會帶跑偏產品經理，導致以偽需求做出可用性極差或者業務方其實根本不需要的產品；所以和業務部門的溝通最好能夠找到一個歸口，在多次溝通中找到一個業務熟悉度高且邏輯清晰但是又不是太強勢的人作為與你對接的中間人。
業務方的需求首先對接到他那里，他在分析了真實的業務場景和業務需要后再與你對接，這樣的對接成本大大降低，做偽需求的可能性也大大降低。
4. 匯報溝通
匯報溝通可以分為對上匯報、對下匯報、交流性匯報等。
對上匯報的話主要就是向領導匯報，上面與領導溝通時的工作匯報已經說過了。
對下匯報簡單帶過，主要用于思想傳達、任務安排、工作總結，根據交流對象和實際場景的不同以強硬、專業、溫柔、中肯等方式來表達出想要傳遞的核心信息、需要達成的目的和周期、能給團隊個人帶來的利益、需要各位的什么賦能等等。
交流性匯報主要用于團隊內部信息同步和可行性、方案評審等；信息同步主要是在每日晨會、周例會上，用于同步需求、項目進度、同步風險、同步需要的支持、分享心得和學習他人案例等。
可行性評審一般是在需求初期來對需求進行可信性的分析，主要從需求真實性、目的達成性、與現在業務/系統沖突性來做考慮，具體可不可行那就得具體情況具體分析了。
方案評審則是對某一需求已經完成了方案，讓產品內部或連同開發、UI、業務方等多方一起對該方案進行可落地性、資源消耗、達成預期、可改進點、驗收交付標準等進行交流評價審核。
獨立的主持一場評審會對應屆新人產品的整體能力是一個挑戰，前期最好現在內部進行評審后拉著產品同事或領導在評審會上“站臺”幫助心理放松、思路引導和必要時候的救場。
三、計劃
制定計劃主要是基于兩個目的：秩序化、階段化工作任務；縮短反饋周期。
先說秩序化、階段化工作任務——對于產品經理來說，分析獲得的需求多種多樣，思考成本、規模大小、緊急程度各不相同；就像我作為泛OA的產品經理有時候同一天會被不同的業務方給到十多個需求，有些需求甚至是一套全新的系統；而像這樣的情況我不可能說一次性把所有需求都整理好，哪怕我能整理好開發也不可能說一次就全做出來。
那應該怎么辦呢？這時候排期計劃就派上用場了——拿到這堆需求后，先進行一個大體上的瀏覽，判斷出各個需求分屬于那個業務模塊，有沒有需求是影響線上主體流程需要緊急處理的，有沒有壓根就不合理的需求，有沒有很小但是不著急的需求，有沒有很大但是很著急的需求……然后根據這些判斷做一個粗分類和排序后再去找業務方核對具體的方向、邊界、細節、周期等等。
如果不能確定的先溝通業務方獲得業務方給的優先級后再做評估；如果涉及很龐大或重構或涉及主體流程的需求，我建議轉領導進行評估，不要自作主張以避免因為業務不熟悉、產品能力欠缺、經驗不足等原因而導致后期崩盤甚至影響線上。
而在評估完成的需求想要對它進行計劃就比較容易了，又小又急的需求優先搞它，根據緊急程度甚至可以加塞；較大又緊急的需求優先排期，根據開發量和開發資源的情況來看可以捎帶上幾個小但是不太著急的需求；又大有急的需求需要仔細和業務方討論并分析出其中真正緊急的關鍵節點，然后拆成幾個任務甚至幾個階段來做；其他不太著急的需求就先壓著，如果真著急的需求業務方是一定會多次催促的，如果過了“冷靜期”業務方還沒有催促的可能就是當時頭腦一熱提的偽需求，需要再去找業務方評估是不是真的要做。
當你把需求按照上面的方式梳理出一張帶有時間周期的表的時候，你就得到了一張簡單的排期計劃；根據這個計劃再去詳細的擴充每個需求的細節，然后評估優先級合理性，最后再去用這個計劃去和開發溝通；而優先級對于我來說一般是影響線上業務第一位，涉及到錢的第二位，影響業務方的功能性需求第三位，不是特別急的數據報表第四位，優化和其他第五位。
有計劃的處理需求和排期帶來最明顯的好處就是工作進度可視化，做的大多數事情都可以量化出來，以便評估自己的工作飽和度是否合理并就存在的問題與領導及時溝通；在涉及匯報溝通的時候也可以及時和領導同時同步進度，對后續的晉升加薪也有很大好處。
而縮短反饋周期這個對于不同人有不同的階段性計劃；對于我來說專心的做一件事情是一個正反饋，所以我給自己定的反饋周期較長，基本是以月來算的。
但是我也知道周期定的比較短的同事，甚至會以兩三天為一個周期；但是只要能激勵自己繼續努力學習工作的都是好的周期計劃，不存在絕對的優劣；而計劃中的正反饋可以是按計劃完成就去大吃一頓、看場電影、多玩會手機、請天假出去溜達溜達、上班摸摸魚等等，不論是哪種只要能給自己帶來爽感并保持后續動力的都是好的正反饋。
而以上的這些按計劃工作、目標明確、效率增高的方式其實都可以歸納為“定位速效法”，一旦你摸清楚自己的“命門”能夠給自己科學的制定計劃，你的效率就能有效提高。
但是還有一個關鍵點要注意，就是自我獎勵時一定要注意避免德西效應的出現，有時候內在報酬與外在報酬兼得的情況下，非但不會增強你的工作動力，反而會降低工作動機。
貪心不足蛇吞象，重賞之下有時也會適得其反。
四、總結
產品新人最在入職后應該做的事情就是融入團隊、熟悉業務，能力夠強的可以以轉正時升職加薪為目標，能力一般的就以安安穩穩度過試用期為目標就好；過高的期望會非常嚴重的損害自身動力和自身形象。
最后記住三個要素：執行、溝通、計劃——做好這三點安穩度過試用期不成問題。
作者：萌新世紀，一只初入職場的B端產品小萌新。
本文由 @萌新世紀 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
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