產品設計：醫療信息化——產業目標導入

編輯導語：在互聯網醫療行業中，實現醫療信息化，有助于為相應產品賦能。那么，可以從哪些方面入手實現醫療信息化？其實際難點又是什么？本篇文章里，作者總結了醫療信息化的要點與難點，并總結了產業目標導入的解決方案，一起來看一下。

從本文起我將把自己多年的醫療互聯網經驗分享給大家，希望引起共鳴，與大家一起探討。

當然，我并不是什么“全品類”經驗者，畢竟思路和經驗受到目前就職企業特性的影響，因此也希望能學習到其他類型立場的知識。

一、醫療相關產業常見的都有哪些？

從產品類型來看，主要有分實體制造類產業和虛擬經濟類產業。從產品目標來分，有服務對象區別和服務手段區別。

和大眾最貼近的，比如醫療器械、藥物；稍微專業一些的，有化學試劑、基因分析；非常高端的，比如圖像建模、數據算法；而和消費市場最貼合的，有美容保健、理療康復；幾乎編外的，是殘障輔助、陪護產后；還有時下和流媒體結合的，比如直播患教、明顯醫生等等。

其中，從持久性、基地性和穩定性來說，醫療器械和藥物試劑無疑是醫療信息化產業最常見，也是最主要的推動者和支撐者。

二、產業的常見商業目標是什么？

以醫療器械為例，那么不管是生產銷售型企業，還是代理服務型企業，單品的銷售額以及逐年遞增的量化評價KPI指標則是這種硬件實體產業的目標核心。

那么醫療信息化在這類企業的應用，首要目標就是要為單體產品銷售賦能，為消費者提供產品價值擴充的理論依據，為消費行為提供合理的說服力。

以藥物試劑為例，那么不管是藥物生產銷售型企業，還是疫苗試劑研發企業，除了單品銷售額之外，強大的數據支撐則是這類企業信息化產業的核心目標。通過運營數據來佐證銷售戰略，通過項目運營實施品牌戰略，通過大數據和AI算法提升科研水準，是為產品自身價值進行的有效加工。

三、如何信息化？

只要是企業（我這里說的是規模化品牌企業），就離不開ERP、OA、SCM這類的內部管理工具。首先就要通過內部改革深化來提高運轉效率和無紙化管理流程的順暢度。

但企業畢竟要面向市場，面向終端消費者，產品好不好，客戶說了算。

在這個過程中，我們能夠看到許多耳熟能詳的品牌都有在互聯網信息化道路上做出自己的嘗試：比如嘗試通過集成商將軟件應用植入到與其產品相關病理的醫院門診場景的，有與政府和基金會合作進行義診活動的，有結合疫情當下健康碼做風險評估的。其核心手段很簡單，就是回歸到自身產品上，看看能提高什么。

如果是醫療器械，我就從測量數據開始做文章，把檢測結果數據進行信息化展開；如果是藥物試劑，我就從病程追蹤開始做文章，把療效數據進行信息化展開。

這樣做，是在用企業自身價值特性來打通商務合作鏈路，用自己品牌的知名度打造微生態IP。但無論如何，都很難脫離醫療從業者里面的那些KOL人物的備書和扛旗。畢竟醫療行業的圈子相對高知、封閉，學習門檻高，理論知識儲備無法通過短期暴增的使用量來積累。

因此環境里大多數產業企業都很難以一家之力統合整個領域。

很簡單，銷售驅動型的產品研發是不可避免地無法規避KPI銷售業務考核的，每年的銷售旺季和淡季就導致你很難把OKR管理應用到產品生命周期的規劃里。

甚至說這類企業都不是IT行業出身，內部架構不容易接納太多互聯網思維的純軟件從業人員的思路，更不可能具備完善的IT人員管理、培養、晉升架構體系了。大家只能期待自己的產品信息化能夠通過不停的合作新項目來帶動銷售，向上反饋信息化利益，向下傳達信息化目的。

四、實際難點？

目前市場上，主流的幾大家實體產業類的醫療相關企業，也就是那些我們能夠從世界500強里找到的品牌，都沒有做到全領域產品線，大家都有各自專長的方向和領域，也只有自己專長的領域。做血壓計的就只做血壓相關的，不敢碰CT。

這就導致相關的產品經理只能僅僅圍繞單一病種，或者有針對性地面向醫院里的單一科室來展開自己的產品設計。

難點就在于：你說你做醫療信息化，你只做了其中1種，而病人，什么病都可以得，你管不全。

五、如何導入產業目標？

對于為目標提出解決方案這件事來說，就是咱們產品經理的本職。然后我們卻又不能兼容一切，打一開始，你的產品緯度、廣度、角度和細度就被牢牢地鎖死在企業盈利目標上，那么導入產業目標就成了唯一的辦法。

1. 明確立場

你背靠的企業到底是賣什么的？想必你很清楚，即便你打算在終端用戶面向隱藏你的真實目的，但你自己必須時刻牢記：我的產品究竟靠賣什么賺錢！

2. 邊界清晰

不要去推進一些不符合企業特性的方案，整個企業現有的架構和支撐體系能夠通過信息化獲得自己的工作內容就可以了，千萬不能經過產品開發之后為傳統企業擴招新的部門和人員，尤其是這類企業以往沒有的部門。這樣的話招不到好的，招來了也管不好，留不住。

3. 活用資源

做一款醫療信息話產品，立場和邊界都有了，接下來就是選品。打開企業的產品目錄，把你覺得能聯合的產品全勾選上，一起拿過來，讓它們為你組合出一條產品體系來。然后在看每一款單品背后在企業內部所涉及的部門、流程。這就組成了你項目產品所需的所有資源。

4. 安全保障

目標導入的最后一部，就是看看你全新組合的模式或者線路，是否可以由企業當前的能力來提供安全保障。

首先是法律合規，你必須確保你可以有執照和證件；接下來是供應，你要確保產品上線后單品貨源充足并且生產穩定；然后就是售后了，你可以看一看以往為單品提供的售后是否有精力和能力為你提供同步的線上售后。

六、如何確認導入后的價值？

產品和服務都被導入之后，你的方案或者項目必定要進入投產比測算環節。

對于那些老牌產業企業，你講的價值測算對他們來說是虛幻的～猜測的，畢竟你在進入運維后的前期都有可能無法證明你的價值公式。

所以你的投產比測算里面要比常規產業銷售多出來幾個新東西：用戶適應期、產品完善期、數據沉淀期和匯報緩沖期。在這些期間里，企業還要為你的各類運營和運維事務買單，卻不一定能看到你這邊帶來的訂單，即使有，很可能是0利潤空間的。

把信息化導入到醫療產業并不是產業企業的唯一目標，也不一定是最被期待的目標，但對于產品經理來說，確實生存目標。

這里面除了技術和管理之外，還有很多人情世故和交際手段。只有產業企業里很多中高層都和你經過了雞同鴨講的斗爭階段之后，你才能獲得初期的接受度。

 

本文由@張柳楠(John) 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

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