如何在職場建立「共識」？

編輯導語：對于職場人來說，日常工作僅僅是個人的思考，更重要的是團隊合作。而團隊合作中，對某個問題或答案達成一致的意見是需要重點關注的問題。本篇文章中，作者對如何在職場建立共識給出了自己的建議，與大家分享。

工作越久越體會到，團隊的協作效率會比個人的努力，在某種程度上更能決定你可以在職場中到達什么樣的高度。但在我職業生涯的前幾年，我更關注的是如何提升個人的技能，而很少去思考協作這件事。

一月份入職新公司后，帶著新的身份和新的任務，我又跟一群新的伙伴開始了一種合作關系。在這一次，相比于個人的單打獨斗，我開始更關注“如何提高協作效率”這樣的問題。

而在協作效率這個話題下，有個概念可能不得不談，那就是共識。基于共識的協作，是我向往的工作方式。

一、什么是共識？

從字面意思看，共識就是共同的認識。但是在職場中，我更關注具有兩個屬性的共識：

一種是操作性，即這個共識是能夠引出下一步動作的。比如“我們應該完成什么任務”，“我們下一步應該從哪些方面著手”，這些共識可以直接帶來下一步的動作，而這比只能停留在認識層面要重要得多。

另一種是約束力，即對于確認共識的所有人來說，在之后否認這個共識的成本都是較大的。比如大家說好了要做一件事，需要所有參與共識形成的人的共同努力，那到你該出力的時候，你說太累了不想做，那這時候這個共識就在瞬間失去了價值。因為它沒有了約束力。

所以，當我去其他部門溝通，無論是郵件還是會議，或者是當面溝通，我都特別關注一點，這樣的溝通結論是什么，最后我們達成的具有約束力和操作性的共識，到底是什么。

二、如何達成共識？

雖然我們都知道共識很重要，但達成共識的路程并沒有那么輕松，甚至有時候以達成共識目的的溝通，最后變成了一次吵架，不歡而散。

在此分享一些我自己的看法。

首先，你需要給予共識以儀式感

最好的儀式感來源于，每個人都親自確認。而誰來完成這個確認動作呢？共識對誰最重要，誰來。獲益最大的人，需要承擔最大的責任。

所以在我發起的每個會議中，我會階段性捕捉大家達成了一致的意見，然后逐個確認。

在這個階段，對我來說，讓大家都確認不是唯一的目的，而是共識的每個直接干系人是否都到場，如果沒有，是否當下正在接入。

比如我要做一個需求，我邀請到了前端開發，后端開發跟我說有事兒來不了，我想著反正討論的結果可以同步他，那這個會就先開吧。結果最后發現，會議中達成的共識，在后端那邊的成本非常大，而在會議中，我錯誤的預估了這個成本，導致這個共識可能就作廢了。

其次比較難的是，確認的人是否是關鍵人物？

關鍵人物對于共識的確認才具有決定性意義，如果他來不了，來的是非關鍵人物，比如下面的一線人員，那這個共識就應該要從結論變成“待某某確認后再重新形成共識”。

這就說到了第三點，共識不一定是當前非要形成統一的結論。當然，如果能形成結論并推進到動作當中，這對于整件事的推進是效率最高的。但很多時候，我們并不能通過一次溝通就形成某個確認的結論，這時候共識就變成了待討論。

可盡管是待討論，我們也要清楚，在這次溝通中，到底是因為什么導致了某個待討論，是因為意見相左，還是關鍵人物不在。

最后，也是最難的，如何面對跟你不一樣的想法？

站在不同的崗位上，每個人都有從自己出發的想法，所謂屁股決定腦袋。因此一個人提出的建議，其他人有不同的想法，這是很正常的。如果一種想法提出來，所有人都同意，可能這也是一件很危險的事情，這就意味著，也許大家都沒有思考過。

對于不同的想法，我自己在努力踐行兩個原則：控制情緒、拆解歸類再處理。

情緒是很重要的，我曾經有過一個階段，只要有人跟我提出不一樣的想法，就會在心底里排斥，進而排斥這個人的所有觀點。

后來我發現，這種情緒狀態對于我更客觀地去接受不同的想法，從而開拓自己的思路，是沒有任何好處的。

所以，情緒控制是第一步，不能因為有了情緒，而導致不再能做到兼聽。

而第二步是更重要的，將不同的想法拆解再處理。有時候對方不同意的只是我們表達觀點中的一部分，但我們會覺得，對方在否定我的整個觀點。

在面對不同的想法時，最重要的是搞清楚，矛盾點在哪里。是在假設，還是在推理邏輯，還是最后的結論。

作為產品經理，我經常會遇到別人對于我們需求的質疑，那我就需要弄清楚，矛盾點是在為什么要做這件事，還是做這件事的優先級，還是做事情的方式。

精準捕捉矛盾點，就跟看病時精準診斷病情一樣，對于處理達成共識過程中的沖突，非常關鍵。

而達成共識后，千萬不要忘了，將共識記錄下來。

三、共識為什么需要被記錄

第一，共識本身的約束力，依賴共識被記錄下來，并被呈現給了所有相關方。

因此，被記錄是形成共識的第一要義。

如果你和某個同事是合作伙伴，你們私下達成了口頭共識，但這個共識沒有被記錄，那么任何一個人想要反悔，其成本都只是另一個人變得更討厭和不信任他。

但如果這個共識被記錄下來，并且在公共渠道呈現出來，例如工作群里，或者郵件里，那么任何一個人想要反悔，他都要掂量掂量這樣做值不值。因為這個東西被記錄下來了，并且被廣播出去了，其觸達到的人群，就比單純的口頭共識要廣泛的多。

很可能如果這個共識被全公司的人都預先知道了，那么反悔它的代價就是公司范圍內的社會性死亡。

其次，共識的可溯源，也要依賴共識被記錄下來。

作為產品經理，每天需要進行大量的溝通，在所有溝通中，最浪費成本的溝通就是雙方的溝通前置條件不一致。

即，我們經常會遇到的，我記得這件事當初是這么說的，當你面前的這個人不同意，他記得當初說的是那一套。

然后你們就會為各自的論點去找論據，后來發現由于當初的共識沒有被記錄（甚至當初的溝通結論沒有被記錄），你們又需要去討論之前已經討論過的話題。

在執行層面，我們有代碼重寫的返工成本，有原型圖重畫的返工成本，而在溝通層面，總是討論過去已經討論過的問題，也是一大返工成本。這個成本是隱形的，很難看見的，但是能夠算出來的。

你和討論對象的日薪總和，除以8，乘以你們在這件事上浪費的額外討論時間，就是缺乏共識記錄帶來的返工成本。

最關鍵的是，這樣的討論，會消耗團隊間彼此協作的情感賬戶，每個人在別人眼里都貌似變成了一個不靠譜的人。

四、圍繞共識的工作中，還會出現一個問題：共識需要變更時，該怎么辦？

這是常見且合理的，戰略的變更，支撐條件的變化，都會導致先前達成的共識可能會面臨變更。以我為例，產品經理處理的最常見共識，就是產品需求。

圍繞一個需求，有業務部門，有支持部門，對接上下游時，一個需求為什么要做，怎么做，什么時間上線，這一切都是共識。

但共識是會變的，而且也應該允許被調整，否則做事情的方式就太死了，至少不適合互聯網公司。而我們真正要解決的是，如何確保變化與效率的沖突。我自己有四個體會。

（1）不要害怕確認

對我來說，很多時候需求出現變更是因為在設計階段沒有考慮的很清楚，導致會出現一個模糊的點，但代碼是不允許有模糊性的，所以之前覺得可能可以做的事情，在仔細考慮后發現要用另一種解決方案了。

面對這樣的變更，早幾年我可能會犯的錯誤是自以為是。我覺得應該能做，我覺得應該可以確認，但事實上，我并不是100%了解，我需要找到最了解的人去確認。

所以，不要害怕確認。再次確認，會比不負責任的確認，要好得多。

（2）找到所有關鍵人評估變更

共識變更后影響了誰，就需要找到那個人一起來評估變更。變或者不變，怎么變，都需要所有關鍵人知曉。一旦關鍵人之間出現信息不一致，那對于最終的結果交付來說，將是一個巨大的隱患。

（3）及時記錄

變更也是一種共識，為了將來能對此刻達成的變更共識同樣可以溯源，及時記錄是很有必要的。

（4）及時響應

以上四點做到都不難，難就難在及時響應。變更發生的階段，往往是執行階段。一個需求在設計階段，總是可以達到一個大家普遍認可的方案，但真正到了落地時，才知道有各種各樣的限制，并由此帶來各種各樣的變更。到了這個階段，解決變更不再是制約協作效率的瓶頸，瓶頸在于及時響應。否則那些待確認待溝通的問題，就會像滾雪球一樣，越來越大，最終導致效率的崩塌。

最后分享一點題外故事吧：在上周，公司內部開了一個創新創業課，公司的某個創始人分享了公司是如何從0到1發展起來的。故事很動聽，但在老板講故事過程中，他特別提到了一點：開會要明確共識，那些沒有達成一致的結論，也屬于共識。

而這一點，在我心里成為了那節課最大的收獲，于是沉淀一周，整理了關于共識的種種思考，并努力在工作中將思考變為行動。

我喜歡這種細聽、多想、落地、復盤的感覺，這是我成長的閉環方式。

#專欄作家#

大力哥呀；微信公眾號：大力哥求職，人人都是產品經理專欄作家。正年輕的產品經理，關注新零售、用戶體系，擅長問題抽象及拆解。

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