怎樣成為一位合格的產品TL？

編輯導讀：隨著工作年限的增加和工作能力的提升，不少產品經理都會晉級帶領小團隊，成為領路人。但是，做著自己不熟悉的業務，產品TL（team leader）的心里多少有點慌。如何才算是一位合格的產品TL呢？本文作者對此發表了自己的看法，與你分享。

上周二晚上8點多，一位之前團隊的產品同學微信求助，由于去年的績效比較出眾，加之目前的業務有一些調整，他馬上就要接管一個小產品團隊，做的方向也是之前了解過但沒有深入研究的產品方向。

雖然有帶產品小團隊經驗，但對于自己不太熟悉的新業務，直接定位在TL身份，心里多少還是有些虛的。

由于時間已經比較晚距離又比較遠，只能在視頻通話里抱著單一麥芽和野格對酌了倆小時，雖然大部分問題都忘光了，但討論時間最長的一個問題還印象深刻：什么叫合格的產品TL（team leader）？

這問題肯定不是一篇文章能寫明白的，但也可以大概聊聊我的理解。

一位合格TL（team leader）具有鏈接伙伴與公司的能力。

從伙伴角度能夠幫助伙伴們做愿意做的事、擅長的事，滿足伙伴們的需求；從公司角度，能夠持續創造業務價值；

當然在產品經理這個行業內，還有一個最重要的點，就是能夠做創造業務價值、用戶價值、社會價值的事，因為產品經理們多半是一群可愛而懷揣大大小小夢想的人；

記得之前和另一位在大廠從事產品工作的朋友聚會，聊到這么一個情況：從伙伴們給他的反饋來看，有一些伙伴覺得自己手里的事情越做越沒意思、越做越反感甚至抵觸；從他自己角度來看，伙伴的產出效率越來越低，熱情度也能肉眼可見的衰減。

這樣的情況如果長期下來不做干涉，肯定會在未來的某一時刻爆發的措手不及。

那為什么會出現這種情況呢？我覺得可能有以下幾個原因：

事情本身的原因。由于業務調整或不可控因素，導致事情本身的價值變低，無論是體現在資源的投入、領導的關注還是一些指標的提升天花板上；

能力水平不符。如果一件事處于心流下區間內，大部分人還是做的比較爽的，畢竟駕輕就熟，但如果事情持續處于心流上半區間，伙伴的能力遲遲不能匹配所面臨的挑戰，那就需要TL自己或借力去提升伙伴們的能力水平；

技能錯配。上面說的如果持續面臨挑戰，并且伙伴們在這件事的能力上花費大量的努力但仍舊收效甚微，那需要考慮是否存在技能錯配。比如一個做電商B端支付系統的產品經理如果被安排在一個電商短視頻社區C端增長方向的產品上，一般情況下除非被動調整或者自己決心做方向的轉換以外，大多都會存在很多技能錯配的情況。

愿力錯配。愿力是可以改變所有事情的力量，伙伴無論是出于嘗鮮、提升、當下熱門或是單純的薪資等方面主動或被動的調整自己的工作方向，但一開始卻沒有意識到這件事本身是否是自己真正希望做的事，就有可能會出于愿力錯配的情況。在這種情況下，作為TL應該從「想做什么？能做什么？有機會做什么？」三方面來指導和幫助伙伴，看清當下的局勢和可能性，確認自己的決策，達到自己的目標。

以上幾點都有一個底層的基礎認知就是「利他」，也就是合作共贏。

這里的「他」除了通常意義上的合作伙伴、協作部門，還包括我們的組內的同學。所謂的「利他」不只是單純的為他著想，從他的角度來排除困難，TL更應該從價值層面考慮，盡量滿足「他」所需要的價值、把各方的價值綁定，如果能夠給到他看不到的價值點，那便是更好的事啦~

一位合格的產品TL首先自己能夠看到并相信事情的價值，其次是幫助所有的合作伙伴看到價值。

一、深度價值

自己看到并相信事情的價值，在這里我們看到更多的是「深度價值」。

當我們一步步到達業務最深處的過程中，會拿到諸多從業務發展、戰略目標角度出發的命題，在這些命題下，在一個個相對有限的細分領域中，再以用戶為中心，深入的了解用戶的需求與痛點，通過考察宏觀層面的輿論、社會環境及行業趨勢，結合微觀層面的需求滿足度、競品軌跡及以「我」為主的SWOT分析等等，最終探尋出一條需求與戰略目標之間的曲徑小路。

就比如說，對于當下幼小銜接階段的家長來說，一定有一部分是佛系放養類家長；也有一部分是雞娃競賽型家長；但在調研中我們發現絕大部分家長處于一個相對中間的狀態，也就是在孩子看來，他們時而像一個伙伴，有邊界、注重陪伴、培養一個相對平等的相處關系；時而又像一個教練，會把周末的時間段安排幾節課程，無論是學科類的還是藝術類的，把學習計劃安排的井井有條的同時又講究勞逸結合，業余活動也安排的豐富多彩；

對于這部分中間類型的家長來說，他們對于孩子的幼小銜接階段是存在一些輕微焦慮的，無論是對孩子自身的能力、學前的準備、還是一二年級甚至三年級學校課程難度和進度的未知等等，而在學齡前階段，相比于以上的需求，家長最擔心的點是孩子實實在在的「視力儲備」問題。

市面上有哪些產品在為學齡前孩子們的學習訴求以及家長的需求來提供服務呢？他們都是什么形態的？這些產品與服務是怎樣與孩子坐不住的特點契合的？是怎樣解決家長對「視力儲備」問題的擔憂的？等等，這些都是基于微觀層面用戶需求的了解和挖掘；

從社會環境上舉例，就在上周五，網上流傳著多篇有關部門的教育政策討論，比如「全日制小學的周六是否需要安排自愿參加的非學科類活動，來努力實現學生周末兩天不參加學線上線下學科類校外培訓？」、「六歲前是否還被允許上網課？」、「六歲前不是否允許學習學科英語？」等等；

這些在用戶需求之上的宏觀層面社會環境因素，往往會對未來的產品決策起到至關重要的影響；

基于微觀、宏觀兩方面的全面考察，才會將一件事情的價值變得逐漸清晰，將事情的「深度價值」一步步描摹，在不確定環境下逐步修正。

最終如果我們看到的價值是一個長期存在的、有切實用戶價值及社會價值的事情，那么「深度價值」也會逐漸進化到下一個形態，那就是「愿景」。

正如我們分析的那樣，如果「讓家長更加了解孩子，緩解幼小銜接階段焦慮」的需求是一個長期存在并且具有用戶價值、社會價值的事情，那么為此來孵化一款產品的底層就具備了一個相對比較扎實的基礎。這也就是我們當下創新產品團隊正在孵化中產品的愿景。

二、廣度價值

TL看到了「深度價值」就夠了么？這事兒就一定能成么？

當然沒有那么簡單，在此基礎上，TL需要尋求更多的人來認同這個「深度價值」，把「深度價值」變為「廣度價值」，也就是所謂的「愿景驅動」。

單絲不成線，孤木不成林。一個人很難做成一件偉大的事。在職場上合作就顯得至關重要，而TL在其中則承擔著非常重要的一環。

「廣度價值」就是讓我們在落地過程中的所有協同方都能夠很明確的知道你要做什么事？意義是什么？未來會做成什么樣？

比如在當下項目中所涉及到的角色有很多：研發、設計、課后服務團隊、增長團隊、腦認知中臺、AILAB中臺、總部業務、分校業務等等。

那么這個項目，能夠為所有的團隊帶來什么價值呢？他們是否都認同這件事的價值和意義呢？除此之外更重要的是，TL需要站在各方的角度上，在了解協同方工作模式和訴求的前提下，為他們來描摹這件事能夠為他們帶來什么？

研發團隊是否只負責一個版本一個版本的實現需求？我們是否應該更為主動的給予一線使用情況的反饋？有多少用戶在使用？每個模塊的實現是否都兌現了預期的結果？

設計團隊是否只負責精美的設計、合理的布局？能否有空間讓設計師們前探一步，從體驗層面出發來和產品一起打磨效果？

中臺伙伴們是否只負責算法支持？這些極具價值的能力我們能否主動幫助他們變現？把業務價值雙手捧上，犒勞一下默默付出任勞任怨的科學家們？

總部業務是否只負責活動產品及SOP的設計？我們能否攢出一個高勢能、高專業度、設計精美、讓用戶尖叫的產品來讓總部拿出來的都是精品？

分校的伙伴是否只能勤勤懇懇落地活動？我們是否可以從更全面的視角篩選適合本地化的方案，與總部業務一起更好的賦能分校？

這些都是TL需要考慮且描摹清楚的「廣度價值」。

三、總結

「深度價值」產生愿力，「廣度價值」來放大愿力形成牽引力，而這一切的一切都源于TL本人是否愿意并堅信這件事的價值。

TL就是既生產愿力，又要做好愿力的搬運工。

所以，如果你問我，怎樣成為合格的產品TL？

合格的產品TL都是一個個可愛的孩子，他們愿意像相信魔法和童話一樣，單純又執著的相信著埋在心底的愿景，用精美的糖紙包好，分享給他所碰到的所有人。

在一切的經驗、技能、專業之上，自己能夠看到并相信事情的深度價值和愿景，幫助所有的合作伙伴看到廣度價值， 以此作為各方牽引力來完成一件真正你相信的事情，讓大家心里有譜、背后有光。

 

作者：Mr.cat，微信公眾號：貓爺漫談

本文由 @Mr.cat 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。