轉介紹項目為例：關鍵假設做業務拆解

編輯導讀：轉介紹作為在線教育企業獲客的重要手段，用老用戶帶動新用戶。本文作者將從自己的工作經歷出發，結合關鍵假設，以印象比較深刻的項目為例，嘗試拆解轉介紹業務，希望對你有幫助。

隨著最近對在線教育行業的投放收緊政策的實施，轉介紹再一次成為企業獲客中非常重要的一環。最近對接了很多做轉介紹的運營，不斷在嘗試，但卻總是沒有得出很好的結論，因此結合關鍵假設，以印象比較深刻的項目為例，嘗試拆解轉介紹業務。

這是一個復盤文章，以「關鍵假設」的方法論為基礎，復盤最近做的轉介紹項目。

一、為什么要有關鍵假設？

做每一個需求或是項目，需要有目標。這個目標是圍繞著解決用戶痛點的方案得出的商業增長的目標。尤其是從0到1的項目，很多時候是要驗證一個東西，這個東西決定了項目是否能成功、是否能真正的跑起來形成商業閉環。這個「東西」，就是關鍵假設。

如果關鍵假設沒有被驗證，光是思考邊邊角角或者驗證一些非關鍵假設，那即使驗證成功了，項目也不是可持續的發展。「關鍵假設」對于產品經理來說，相當于是：

找到幫助用戶解決其「最需解決的1-3個問題」的 「1-3個核心功能或流程」。

【項目復盤】

最近協助運營做了「轉介紹完課挑戰」的功能。目的是通過獎品的方式刺激體驗課完成轉介紹的分享動作（附帶促進上完4節體驗課），以提高分享率和完課率。但是做了3期優化，仍沒有找到一個合適的可復用模式，所以我懷疑可能是從開始就沒找對關鍵假設。

二、怎么做關鍵假設？

從最近上的課程，學到了五步法，倘若每一步的「關鍵假設」都能得到驗證，那就離成功不遠了。

1. 需求：到底解決用戶在什么場景下，產生的什么問題？

• 最核心的就是需求。產品經理對「需求」可能是最熟悉不過的了，天天喊著做需求做需求。解決的到底是真需求，還是偽需求？可以用「第一性原理」的方法去探清你要解決的事情的本質，多問幾個為什么，可能就會發現業務方給你提的只是需要，而不是需求。（之前的文章討論過這個問題，詳見：《用戶需要不等于產品需求》）。
• 我通常是這樣做需求分析的：會不斷追問自己/業務方，用戶需求是什么？怎么發現這是個需求？（角色提出的、場景經歷的、行業普遍都待解決的…）、是否有數據/研究表明用戶的確是在這個場景下存在這樣的需求？需求重點解決的問題是什么？（通常不要一下子大而全，什么都要解決）

2. 解決方案：我的方案，真的能滿足用戶需求嗎？

• 基于用戶真實需求，嘗試提出解決方案。如果這個方案是真的能滿足用戶需求，那么必定是「關鍵方案」。
• 總結一個通俗的原則：做思考的「巨人」，行動的「矮子」。這是褒義，是指尋找解決方案時一定要有全局思考和預判，千萬不要找到兩三個方案就認為是關鍵、核心方案了，而是要考慮到多種方案，考慮全面了，再從這些方案里找到最關鍵的重點驗證。
• 先加法，后減法；先全局，后專注。

3. 商業模式：我的解決方案，是否可長期持續？

在需求和解決方案都跑通后，要實現增長，就必須讓收入大于成本，roi轉正才可能可以長期持續。

4. 增長：能否快速地復制商業模式，訊速地占領市場或覆蓋更多用戶？

這里回憶起最近讀到小米的《參與感》，與其說小米的增長是依靠「鐵人三項」的商業模式，不如說是依靠扎扎實實的「粉絲經濟」。秉承著「用戶在哪就到哪做服務」，小米將經營MIUI的那套模式復制到了后續陸續的產品線中：如果用戶玩微博，小米就組建團隊專門在微博上和用戶互動；如果用戶玩微信，小米就組件微信客服團隊，講俏皮話，和用戶互動。甚至后來的「爆米花節」、「紅色星期五」、論壇發布會直播，小米在市場上培養了許多米粉，以粉絲，促經濟。

5. 壁壘：增長后能否守住競爭優勢，甚至未來壟斷？

【項目復盤】

基于上述方法論，重新梳理了一下「轉介紹完課挑戰」項目：

注：因為是小項目，不太存在壁壘。

思考及驗證思路如下：

1）關于這個項目，我有一大堆的假設，首先要挑選關鍵假設去驗證。

我發散性想了想的假設，如下：

• 要從上方這些假設中尋找到關鍵假設，遵循3個原則：「前置假設優先」、「驗證單一假設」、「風險高的優先」。其中前置假設是指五步法里「需求、解決方案、商業模式、增長、壁壘」，從前往后的假設。「風險高的優先」這個原則和「前置假設優先」是相輔相成的，往往最前面的假設，便是風險最高的；因為如果最前面的需求假設沒有驗證成功，就不要過早關心商業模式和增長問題，不穩妥。
• 復盤了一下之前做這個項目，我們都還沒有驗證假設1（需求），就聚焦在了假設4（增長）和假設2（商業模式），這樣做的最壞結果就是可能這個項目要推翻重來。
• 「驗證單一假設」，是每次都盡量只驗證一件事情。我要驗證假設1，就好好驗證，執行起來會比較快。但如果同時驗證多個假設，假如最終項目失敗了，也很難找到是哪個假設沒通過導致的失敗，難以分析原因。

2）從上面找到了關鍵假設。所以我要先驗證需求：用戶愿意為了獎品而分享海報、上完4節課。

• 其實就這個需求而言，應該是常識，不需要驗證，因為人有貪婪心理，如果只是上完課就能夠獲得獎品，何樂而不為。但是這里要驗證的點在于，用戶是否會因為想得到獎品，而去完成分享動作？換言之，這個獎品的吸引力是否和用戶的付出呈正比（用戶感知層面上），才是我要去驗證的。
• 如果要驗證究竟什么樣的獎品，用戶會愿意為它去完成分享動作。本著低成本驗證思路，其實可以采用「裝飾窗」，不用開發，直接在APP內配置一個banner，進入頁面后告知用戶分享海報可獲得xxx獎品，測試分享按鈕的點擊率。點擊率的高低，只會取決于獎品的豐厚程度，而不是用戶愿不愿意做的問題。如果點擊率高，說明當前這個成本的獎品就足夠；如果點擊率低，說明獎品不吸引，可能是類型、用途、款式等方面不吸引。
• 如果是選品上遇到了阻礙，可以查看歷史活動用戶對選品的反饋，看哪個類型的、什么級別的獎品吸引用戶。當然這里需要注意成本。基于測試的數據，發現用戶都會去選擇自己想要的獎品，但是實際分享的人數卻很少。因此合理懷疑是獎品的吸引力不足以讓用戶完成分享動作，可考慮加大選品的吸引程度，不斷優化測試。

三、有了關鍵假設后怎么驗證？

通常有三種方法驗證關鍵假設。尤其在特別不確定的事情或假設面前，用最低的成本去搭建起來一個真實的用戶應用場景，并去驗證用戶是否會真的產生你所預期的行為。

方法1 靠經驗、常識去驗證

不要花成本去驗證一些靠經驗常識就可以得到的假設。比如「用戶是否會被獎品吸引」、「拼團是否適用于轉介紹」、「教育行業的獲客成本范圍是多少」等等。

方法2 靠調研競品去驗證

這就是為什么要去做競品/產品調研的原因，因為真的可以省錢！多看競爭產品，例如他們的活動規則、APP更新list等等，一般這種細節處會藏著你想要的答案。

之前在做轉介紹「月月分享」的改版時，就探討過重點引導分享的對象、分享的周期這兩個問題。運營側會認為公司體驗課用戶的盤子大，就算讓他們做分享，質可能不好但量也可能夠先起來。然后看到別家公司做「周周分享」，也打算改成這樣。想先基于這兩點驗證一下，不行再改回來。

但其實上述兩點根本不用驗證，從同行產品功能就能找到答案。第一，重點引導分享的對象。調研一下同行競品的活動規則，發現他們在活動規則里已經給出了答案。這些或多或少已經是他們驗證過可行的方法，那自己就沒有必要再去花成本驗證了。

• 購買正價課的學員，才可做分享任務拿獎勵。
• 新手任務的翻倍獎勵通常限制在報正價課的48小時-72小時內。一是因為用戶剛報名，對CC是信任的，因此這時CC推這個活動用戶通常也愿意參加，對CC而言是高效的；二是新簽用戶做分享，后續他就知道有這個東西可以拿獎勵，用戶習慣培養起來比較方便。

方法3 靠開發實驗去驗證

如果是做一個全新的、業內沒有人做過的創新項目，這時往往無法通過常識和競爭對手得到答案，就需要設計實驗，不斷測試各種假設了。

此時仍需要秉承：低成本、小步快跑、快速試錯的原則，避免一次性做大而全，依舊是那句話~做思考的「巨人」，行動的「矮子」。

四、小心得

如果要我說，產品經理最重要的能力是「學習能力」。最近在不斷地學習新的知識，不管是看書還是上課，最重要的是怎么樣將自己學到的知識（輸入），去刷新自己的認知水平和建立自己的方法論（處理），從而反哺到實際工作和生活中（輸出）。這種「輸入-處理-輸出」的方法是學習能力的根本。

因此與其說學到了多少新的知識，不如將它們運用在實際工作中，復盤自己的項目和經歷才是最可貴的。定期思考和更新自己的方法論，以寫文章、表達等方式去輸出，也是一種不斷提高吸收效率的方法。

#專欄作家#

莫琳，人人都是產品經理專欄作家。在線教育產品汪，愛產品，愛攝影，自顧自看，一起交談。

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