技術說這個需求搞不了，怎么辦？

編輯導語：產品經理在日常工作中經常會與各部門打交道，比如在做項目時，會與技術部門進行交流溝通，提交需求等，但在溝通的過程中，不免遇到一些難題，比如技術無法實現，這時應該怎么辦？本文作者就此進行了詳細的分析，我們一起來了解一下。

需求討論清楚了，方案評審通過了，策劃和設計工作也完成了，項目已全面進入開發階段……

你剛要松口氣的時候，技術突然跑過來跟你說：“老哥，你這個需求搞不了啊。”

有項目經驗的朋友，應該能夠體會到，這個場景多么地令人奔潰！

前面所做的全部工作，可能都得推翻重來。項目進度將會受到巨大的影響。

這樣的情況，說多不多，說少也不少。

負責的項目多了，其實還是挺常會碰到的。

如果是你，遇到這樣的情況，要怎么辦？

直覺上，應該馬上暫停項目，然后趕緊召集相關干系人重新對項目進行評審。

這樣的“答案”，邏輯上沒有問題，挺合理的。

但是，在實操層面，我想說，先別著急，事情可能還遠遠沒到那一步。

進入全面開發階段之前，項目肯定已經經過了多方的評審。

我們是得到了“可以搞”的保證后，才開始搞的。

到了全面開發階段，再發現“搞不了”，概率其實很低。

根據經驗，大概有80%的概率，是個“假陽性”的誤報。

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那么，怎么判斷項目是不是真的搞不了呢？

我猜，很多朋友可能已經聯想到一個老生常談的爭論：

“產品經理需不需要懂技術？”

你可能會想，如果產品經理懂技術，那就可以和技術battle，甚至一開始就不會設計出“技術上實現不了”的方案……

首先，我的觀點，向來都是“產品經理不需要懂技術”。

但是，在這里，我不想深入去討論這個話題，也不希望各位朋友從這個角度去思考本文要討論的場景。

上面說了，這個“搞不了”的反饋，有80%的概率是個“假陽性”的誤報。

在這80%的情況里面，其實更多的是“人”的問題，而不是“技術”的問題。

所以，要甄別它們，靠的也不是“懂技術”。

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在全面開發階段，技術突然跟你反饋說：“這個需求搞不了。”

如果你項目經驗比較少，或者對團隊不夠了解，那么，很可能就會被“唬住”。

因為很多時候，其實完全是搞得了的。

下面，我會羅列出現“誤報”的幾種常見情況。

你在重新召開評審會之前，不妨先看看，真實的情況會不會是下面這樣的。

1. 技術沒看清楚需求內容

“這個真搞不了。這里面很復雜，有A、B、C 3種情況。B和C因為某某原因，是不能這么搞的。”

“嗯，所以我PRD上寫了‘僅針對情況A’。”

“……那沒事了。”

你沒有看錯，就是這么低水平的烏龍。

老實說，這種情況出現的概率還不低。

所以，我一直強調“在真實的世界里做產品”。

當你不是架空地去想問題，而是真正地去開展工作時，你總能碰到一些意想不到的困難。

在真實的世界中，光是“準確完整地傳達信息”，就很困難，經常出差錯。

當然，解決方法也很簡單。

反復說明，直到信息充分傳達為止。

2. 技術沒有正確理解項目的要求

曾經，有個需求是這樣的：

“從3個題庫里面隨機抽取5道題，要保證每個題庫至少要有1道題。”

然后技術跟我說，這個搞不了，里面需要很多判斷，很復雜。

具體怎么個復雜法，他也沒法表述清楚。

我思考了下，說，能不能這樣：

“第1題從題庫A中隨機取，第2題從題庫B中隨機取，第3題從題庫C中隨機取，第4、5題則在3個庫中隨機取，但要去重。”

技術想了想，說這樣搞可以。

為什么原來不能搞，現在又能搞了呢？

那是因為，技術以為，“每道題出現的概率要一致”，“題目出現的位置也要隨機”。

然而，從業務上看，并不需要做到這個地步。

像這樣的問題，無法像第一種情況那樣，事先在PRD上完全說明清楚。

因此，需要與技術仔細溝通，并在溝通過程中，細心地甄別出雙方在“理解”上的錯位。

3. 技術他自己的確搞不了，因為還需要其他技術來配合

曾經，我想給某個小模塊增加一個狀態變化。

但是，負責的技術說沒辦法搞。

我非常困惑，這應該是非常簡單的功能呀，怎么會沒辦法做呢？

“要增加狀態變化，需要新增一個字段來控制。”

“那加就是啦。”

“可我這邊只負責調用，沒辦法加字段。得某某組那邊才能加字段。”

“我……”

這看起來，多少有點讓人哭笑不得。

但，設身處地想想，其實也挺正常。

我們從外部看，會覺得技術部門就是一個整體，技術的問題他們內部理應自行溝通協商解決。

但是，每個人都有自己的分工，做著自己的工作。互相之間，關聯性沒那么強。

一個項目，往往需要技術部門不同分工的同事協同完成。

有時候，碰到涉及面較大的問題，更是需要讓不同分工的同事聚在一起，從各自的角度出發，提出意見，討論解決方案。

希望他們能自發地組織起來進行協作，其實是一種挺偷懶的想法。

在沒有項目經理的情況下，產品經理應該有意識地成為“組織者”。

當發現需要多人協作時，主動地組織起各方，高效地達成合作。

當然，這就需要產品經理充分了解團隊的工作分工。

4. 其實是技術沒時間搞

這個情況是，雖然技術上可行，但是預計花費的時間過多。

如果真的這么去做了，很可能無法按期上線，或者影響到其他項目的上線。

那么，解決思路也很清楚。

要么調整方案，要么修改開發排期，給與更多的開發時間。

要注意的是，有一些比較老油條的技術，嫌麻煩，不想搞，會“欺負”產品經理不懂。

他不說”時間不夠“，而是含糊其辭地說，“太復雜了，搞不了。”

這一點，產品新人要注意甄別。

5. 技術對項目的重要級認識不足

某種意義上講，沒有什么需求是實現不了的，只是成本的問題。

有時候，技術的意思，其實是：

“（因為沒法把工作量控制在合理的范圍內，所以，）這個需求搞不了。”

比方說，這個項目需要10個單位的工作量。

技術根據自己對需求的理解，認為以這個項目的價值，超過5個單位的工作量，就不合理了。

然而，因為這個項目重要級比較高，哪怕是花費10個單位的工作量，也是值得的。

當然，這個工作量的問題，需要在評審的時候提出來討論，并且最終與領導達成共識。

不是產品經理自己單方面覺得“值得”就可以了。

這種情況下，產品經理需要把項目的重要級，以及領導已知悉并同意的情況，給技術傳達清楚。

特別的，有時候，“搞不了”的意見，是技術組長給出的。

這時候，“糾纏”具體某個技術就沒有意義了，應該直接和技術組長溝通。

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有2種的態度，我認為是有問題的。

一種是，認為既然領導已經審批通過了，那么技術就應該按要求去完成。

有問題，不關我的事，你們內部自己協商解決。

我只關心結果。

另一種是，盲目地認為“專業的事情交給專業的人處理”。

既然技術說了不行，那就不行。

沒必要去了解其中的細節，反正我也不懂。

這2種工作方式，我多少有碰見過。

個人覺得，至少作為產品經理，是不應該如此的。

04

上面列舉的幾種情況，需要產品經理具備不同的能力，分別用不同的方式妥當應對。

但是，無論哪種情況，一個不變的前提是，需要產品經理深入其中，充分調研，了解個中細節，敏感地發現問題所在。

從“搞不了”變成“搞得了”的過程中，產品經理的溝通協調工作，發揮了重要的作用。

換個角度來說，這也是產品經理的職責所在。

你是否也碰到過這樣的問題？你是怎么處理的？

#專欄作家#

簡明產品論，微信公眾號：簡明產品論（ID：JianMingPM），人人都是產品經理專欄作家。在真實的世界里做產品。

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