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編輯導語：如何從0到1做一款產品的運營和增長？你是否也好奇這個問題？本文作者為我們分享了增長前的準備以及如何做到流量的從0到1，一起來看看吧。
大家好，我是佩奇。
首先聲明，本次分享除了和大家講流量，更多的會和大家聊聊增長。（流量和增長并不一樣，流量增長是一個單點學科，但業務增長則是一個系統工程）為什么聊這個？
原因是前幾天，我新認識了一位做社區產品的創業者，其目前業務進展還處于初期階段，其咨詢我：應該如何從 0 到 1 的做好這款產品的運營和增長？
這個問題說實話，很有挑戰。由于我對運營不算專業，所以今天運營的部分就先不聊了。但增長部分我還是能聊聊的，所以我今天跟大家做這個探討：一個產品、一個業務如何將流量池做到從0到1，到1萬，到100萬。
當然，以下內容是我的部分愚見，僅供參考，大家取其精華，選擇性吸收即可。
一、增長前的準備
首先，要想把自己的業務和產品的增長從 0 到 1 做起，除卻產品本身和團隊本身要 OK 之外，你還需要做這么幾件事：
1. 明確自己的目標人群
有人看到這一句肯定會說，怎么又在講廢話，這一句話你不知道講了多少次，我不知道聽了多少次。但是，你真的理解這句話嗎？
在我看來，這句話可以拆成 3 部分來理解。
1）第一部分
明確自己的人群很重要。因為只有你明確你的目標人群到底是誰，才能夠反向瞄準射擊，做到：明確渠道，明確內容，明確素材，明確流量策略、明確競爭對手、明確預算。
2）第二部分
很多時候問：你的目標用戶是誰？而你所理解表達的目標用戶，真的是一個合理增長模型下的合適的目標用戶嗎？
聽起來很繞，我對這句話的理解是：因為業務有一個好的增長，在一開始，大概率是基于一個小的、一個聚焦的切口來使勁的。這句話其實是我自己的反思目前正在給一些企業做增長。之前有些朋友問我們：你們的目標用戶是誰？我們的對話是：企業。“啊？企業？” 我們：“中小企業啦！”
可見，我們其實并沒有把我們的目標用戶想清楚，我相信，市場上肯定也有大量的團隊同樣也沒有想清楚。這里所謂的“中小企業”，這樣的目標用戶，太大了，太籠統了！根本不能算得上是目標。
我們在增長初期，在產品初期，在業務初期，就應該深刻理解自己的用戶，想清楚你的用戶是誰？把目標更具象化，顆粒度更細，一說出來腦子里就有一個初步印象。
比如說中小企業？那是有流量團隊的中小企業？還有沒有流量團隊的？是有流量團隊做的還可以的？還是做的不好遇到瓶頸的？是做教育的、新消費的還是什么其他品類的中小企業？是有內容生產能力的還是沒有的？是預算100w以內的還是以上的？
不要以為以上的定位是在白花功夫。要知道，你的切口不同，你的用戶就不同；用戶不同，因為你要提供的價值匹配不同，你的產品就不同；你的產品不同、用戶不同，你的流量增長的方法策略渠道也不同。
而且，相較于一開始就定位一個“大”群體，先從一個小群體切入，更容易做好流量的起盤，也只有一開始可以起來，才會有后面的從 0 到 1 的可能性。所以，這就更需要一個清晰的用戶定位和畫像。
這是第二段理解。
3）第三部分
明確自己的目標人群，不僅是要做到真正的“明確和清晰”，為了防止從 0 到 1 的過程中，沒抵達 1，剛到 0.5 就歇菜了，我們還要做到頂層設計，做到預設不同時間、不同階段的目標人群應該是什么樣的。這句話什么意思？
要知道，要想保持一個長期的、從 0 到 1 的增長，在不同的階段，你定位的“目標”用戶理應也有不同。
這一方面是因為單一用戶畫像，你獲取流量很快就會到達一個瓶頸期，第二是因為當你的服務邊際隨著業務和企業的發展，能夠拓展的越來越寬時，你的用戶就會相應變化，換成具體的行為是：你會拓 sku。
所以，要想保持從 0 到 1 的增長，而不是從 0 到 0.5 就歇菜了，我們就需要做一個指揮家，做到在合適的時間階段做合適的人群，依靠對應策略，做到跨越本來業務的增長天賦上限。
當然，這個過程很可能并不是一開始頂層設計就規劃好的，也是很可能在你業務發展的過程中，受到用戶反饋、用戶行為，反向驅動你拓展品類，拓展你的目標用戶。
你如果想要做長期的增長，那這根弦腦子里是一定要繃緊的，要多思考。
OK，以上就是第一個點，也是我對所謂“目標用戶”的理解。這一段因為最近有感而發，不知不覺寫多了，下面加快速度。
說完第一個點，下面說要想增長，需要先思考的第二個點：
2. 明確你的定位，不同的定位，增長的形態也不一致
這里的定位指什么呢？你要做大生意，還是要做小而美？
大生意有大生意的流量做法，小而美有小而美的做法。大生意往往依靠于規模化的投放。而小而美，可能單個渠道的藍海流量就足夠養活了。
就拿在線教育市場來舉例，我既知道有猿輔導作業幫這種兇猛型的增長形態，也知道我認識的某位在線教育創業者，其做的是小而美，產品、團隊都非常硬，但今年也做到了高速增長。
但你回頭看這二者的增長曲線和策略，其實是完全不一致的。
猿輔導這類是先增長后產品，在增長的過程中迭代產品。其持續增長的引擎是投放，核心其實是資本驅動。而我朋友的小而美，則是先產品后增長，有極高的轉介紹率。同樣因為產品好，銷轉的細節好，轉化率極高，其核心是產品驅動。
但是這一種類型則要注意一個點是，要么你就徹徹底底的定位做一個小而美，要么，你需要在小而美的同時，要時刻考慮增長的持續性。這就回到了上面的那個點，你要考慮你的第二目標用戶是誰，你的第二曲線在哪里，如何從 0 到 0.5，再從 0.5 到 1 ，如何破圈。（此處想到了 B 站）。
所以，基于你對自身的定位，就決定了你的業務從 0 到 1 增長的過程中，前期的側重點是什么，以及流量策略的完全不同。
又說回 B 站，比如大名鼎鼎的 B 站的注冊限制——答題，如果是增長驅動型的，B 站怕是早早的就要去掉這個限制，可見其是產品驅動的，而且很好的找到的第二曲線，目前正在成功破圈的路上，面向更廣大的群體。
說完業務從 0 到 1 你要首先思考的兩個點，下面，咱們正式講一下，我理解的，如何讓業務在流量層面做到從 0 到 1 的起量。
二、如何做到流量的從0到1？
要想做到流量起盤，并且做到從0到0.5，再從0.5不斷地迫近那個1，我們則需要做到下面的三點：
1. 查看自身資源，確定增長策略
- 如果你有一個能說會道，甚至本身就是網紅的創始人，就拿我們流量增長圈子里的例子來看，比如肖逸群、比如劉思毅，再遠一點，比如羅永浩、王欣（快播）。那做好這些 CEO 本身的 IP 塑造和宣傳，其實就是做公司的業務增長了。如果你的企業有這類資源，那一定用起來，而且要用好。
- 如果你拿到了一筆很大的錢，而且本身的產品、團隊都具備增長條件，那你還在等什么？大規模投放吧。當然，投放也不是亂投，要針對固定渠道固定人群，先測，跑出一個合適的模型，再放量。
- 如果你的產品自身就很 OK，你也有信心說，只要來的人群對，我有把握把他留住，而且還有把握讓他轉介紹。那你也可以嘗試內容引流，甚至可以小范圍的買一些精準渠道的量，然后搭配著分銷裂變，做基于產品和服務本身的轉介紹。
- 如果你公司本來就有一些流量池，比如大幾萬、大幾十萬的私域好友，比如有較多粉絲的公眾號或其他平臺的號。那你的增長策略不妨是先試一波導量，將這些已有池子里的量用起來。
- 如果你的團隊做內容的能力很強。那不妨還是以內容驅動，在全網分發做內容，甚至是打造出幾個 IP 出來，以內容和 IP 來引流增長。
OK，以上是先看自己有什么，再定初步的流量策略，定完后，下面就是第二步：
2. 通過大量測試，找到一個適合你的渠道，并吃盡這里面你能吃到的流量
初步定好流量策略之后，你就要開始找一個適合你的渠道，并且要持續深耕，為什么是「一個」渠道呢？
要知道，在業務或產品的早期，淺挖十口井，不如深挖一口，專注單個渠道，才能最大節省運營成本，聚集精力在短期內做出超出別人的流量效果。（當然，這里講的是起量的前期，后期的話，由于單渠道的流量瓶頸，肯定需要早早布局多渠道獲量）。
還有，這里的所謂的適合你的渠道，也不是拍腦袋就能定下來的。
首先，我們需要定義：什么是「適合」的渠道？
我想，所謂「適合」，一定是滿足：較快、較多、較省。
且因為目的是實現業務最初的一波起量，所以這個渠道可以是大眾渠道，也可以是小眾渠道，只要滿足以上說的：轉化效率高、轉化成本低、轉化快，且具備可持續、可復制的特質，那就是值得投入的渠道（當然，有多個渠道都適合的情況下，當然是做天花板最高的那個）。
定義完適合的渠道之后，那我們要怎么樣才能夠找到適合的渠道呢？
答案是：多實踐，多試驗，依靠數據來最終定義。
這里，你需要知道各個渠道的用戶畫像，大致是什么樣子，比如你做的是 B 端商家，那按照你的主觀印象，他們會聚集在哪里？在頭條？在知乎？在百度大搜？在微信搜索？在抖音？在快手？
通過主觀判斷縮小范圍后，再通過小范圍的測試，不管是多平臺分發內容，還是多平臺小范圍投放，可以測出哪些渠道是有優勢的，是符合上面說的“適合”的。
當然，這個測試的過程一定是需要時間的，而且需要一定的運營成本乃至是金錢的投入。找到適合渠道之后，下面就是針對這個渠道，深挖針對性的內容和玩法，有錢的話，那就是規模投放，做到快速占領該渠道適合你的流量。
做好這一渠道的話，運氣不差，你會完成業務、產品的最初一個起勢。如果用 APP 產品舉例，你完全有機會拉新大幾十萬用戶。當然，你最終能在這個渠道挖到多少流量，能挖多久，甚至面對同行競爭，你能有多大優勢，這里就有靠于流量團隊的配合以及實力了。
其中包含：投放能力、KOL 的 BD 能力、找號能力、內容/素材能力、數據分析能力、如果做的是免費流量，那就十分看重在該渠道的技巧能力以及內容的能力。
在找到適合渠道，吃到相對藍海的流量，但單個渠道的流量上限一定是有天花板的，這時候，如果我們要做到持續增長，做到從 0.5-1，那還要做到下面第三點。
3. 持續拓展渠道，并保持高性價比流量的獲取能力
關于這一點，應當在做單個渠道的流量時就早早考慮。尤其是流量負責人，更是要早早考慮，不能當單個渠道流量達到上限了，才去找新的量、新的渠道。
關于拓新渠道，同樣是上面的條件：轉化效率高、轉化成本低、轉化快，且具備可持續、可復制的特質。但殘酷是的，很多情況下，現實情況往往不會如我們的意。
我們遇到的更現實的情況是，找不到滿足以上這些條件的渠道，就算能找到，也是對比出來的便宜，真實的價格，早就比第一個渠道的單價不知道貴到哪里去了。
在這個階段，屬于流量的中后期，那我們應該在積極拓展其他渠道的同時，依靠第一波流量起來的勢能，借助于用戶和跑起來的業務，將團隊更多的重心放到內部的增長上去：優化組織效率、優化銷轉路徑、優化各種細節、甚至做單個用戶多個 sku 的一魚多吃，等等等等，以及最重要的，持續優化產品和服務本身。
當流量爭奪已白熱化競爭，流量本身就不再是壁壘。
我們要做的是：在流量白熱化競爭前，將流量的優勢轉化為技術的優勢；轉化為組織效率的優勢；轉化為品牌的優勢；轉化為無數個大號、IP 的優勢；還有，轉化為產品服務本身的優勢。
作者：佩奇，極客增長負責人，公眾號：佩奇說增長
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