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編輯導語：產品若想實現盈利及規模化復制，做好市場調查與用戶需求調查十分重要，由此，產品經理可以制定相應的運營及盈利模式。在線教育產品亦同。本篇文章里，作者對其曾經負責的一款教育產品的盈利獲客方式做了總結復盤，一起來看一下。
2019年，筆者在冷啟動階段參與了一款內部孵化的教育產品，小學學段，課程主打趣的名師視頻動畫課。
一、先聊用戶和需求
典型用戶是小學學段的寶媽，年齡30-50之間，Androd用戶，75%首次通過APP訪問小學的課程。
孩子的數學學力在班級60%之下，較差，對數學有恐懼感，因而反感學數學，導致學習非常被動，壓力很大。
經調研討論，梳理當前用戶面臨的主要問題：
- 多數家長無法認知、分析孩子學習中碰到的具體問題。
- 家長課后輔導質量偏低，投產比不均衡（寶媽們花了很多時間精力，但輔導效果不理想）。
- 多數家長不具備為孩子篩選合適補習班的能力，跟風為主（老師、親朋好友的推薦）。
- 家長很難判斷補習班的實際效果，判斷依據帶有主觀性（孩子口頭反饋）與滯后性（發現補習效果不好時往往是大考之后，已經耽誤了黃金學習期）。
- 部分家長仍然以打擊型教育為主，導致孩子很難建立起學習自信。
- 對于弱勢學科，孩子厭學，惡性循環。
用戶的目標是升學，從孩子二年級之后升學壓力逐漸增強，該類用戶的需求有三：
- 幫助孩子提升弱勢學科成績，克服厭學，建立學習正循環。
- 課下輔導（家庭作業），分析孩子學習中碰到的問題，并給出改進建議。
- 篩選輔導班，并拿到判斷補習班效果的依據。
二、再聊方向和目標
1. 先看外部
看市面上有哪些類型的玩家。
1）形式上：直播班課
直播的優點是用戶教育成本較低，真人教學互動，接近線下補習班的體驗。
缺點是規模化與家長個性化學習需求的矛盾。名師覆蓋越多的客戶、解決方案標準化程度越高，邊際獲客成本越低；但家長的預期是孩子有機會與名師進行個性化互動，但互動機會隨著單課覆蓋客戶規模的增加而降低，導致家長的預期很難滿足。
缺點其次是直播時間剛性，與家長時間安排存在沖突，雖然提供直播回放，但會嚴重影響用戶的到課率。
2）內容上：名師真人授課
- 優點是將名師的頭部效應充分發揮，在教育資源時空分配不均勻的背景下，主抓教育資源薄弱省份的家長客戶，盡可能讓更多的孩子享受優質教育資源；
- 缺點是引出了供給端（名師資源存量）的新問題，名師在行業內有頭部效應（類似直播平臺的KOL），且師資無法復制，是有一定風險的解決方案。
2. 再看內部
參考現有的中學用戶數據，我們首先在APP內上線了面向用戶基數較大的教材課程。
通過分析各省份存量活躍數據，發現：
- 未受過高等教育（最終學歷為大學以下）的家長更偏愛我們的產品。
- 整體而言，0-14歲孩子數量較多的省份，使用我們的產品較多。
我們做了調研（問卷、線下活動），得到結論：
- 孩子科目學習成績中游以上的家長，并非我們的目標用戶，這類用戶更偏好拔高類產品，如X斯數學。
- 對于純粹的視頻課，用戶的愿付價格相對低（正價課約99元/學期），需要尋找利潤更高且可復制的方案。
與此同時，公司層面對業務線提出了營收的新要求，也是提供更多資源的前提。
3. 確定目標
1）聚焦復購率
新客戶平均獲客成本高于復購。
假設目標新增100W新客，50W存量客戶。當復購率60%，需要做70W新客，小轉大轉化率30%，則需要新做233W體驗班客戶；若復購率多做10%，即復購率70%，需要做65W新客，小轉大轉化率不變，則只需要新做216W體驗課客戶。
綜上，每提高1%的復購，會節省大量前置的獲客成本，復購率是現階段重要指標。
2）新客獲客
線上+線下。線上嘗試低價課裂變、高價課分銷；線下與進校團隊合作。
3）規劃目標實現路徑
① 復購率及二級指標：添加率>到課率>打卡率>完課率
通過系列指標衡量學習效果，學習效果決定家長的復購率。
② 新客獲客 = 線下獲客（進校團隊）+線上獲客（流量>體驗班>正價班）
線下進校做營收，線上做增長實驗、體驗班轉正價班、正價班分銷。
4. 給出解法
① 引入“輔導老師”社群服務
介入“課下輔導”場景，通過教輔服務讓家長感知到孩子是在【上課】而非【看教學視頻】，提高家長的價值感知，以實現產品重新定價。
在替家長承擔教輔工作的同時，建立對家長的反饋渠道，引導家長做付費決策。
② 課程形式確定為“視頻動畫課”
內容上面向數學成績較差（60%學力以下）的二年級以上小學生，目的是通過有趣的內容消解孩子的厭學情緒，通過AI題庫逐步扎實知識，最終使得孩子建立學數學的信心，自主學習。
使用視頻課的首要原因是提供時間彈性，保證到課率，確保不論在何時何地，家長與孩子都擁有相對完整的學習體驗。
其次，與直播課相比，視頻課提供的標準化學習體驗可無限復制，幾乎不受師資資源的限制。雖然客單價比不上名師直播，但更可能具備規模優勢，是值得嘗試的方案。
③ 盈利模式確定（線上：流量>體驗班>正價班三級模型；線下進校銷售）
線上，基于“輔導老師+班級”的模型，我們嘗試提供為期一周的體驗班，期望在一周內讓用戶擁有完整學習體驗。感知到動畫課的趣味性，以及教輔服務的價值，進而引導用戶轉化為正價班客戶。
線下，在下沉市場打通小學的進校業務，進校團隊通過對校方管理層的攻關，掌握關鍵角色“學校教師”，最終通過老師的影響力以“班級”為單位轉化家長客戶。
試運營一段時間后，我們對已經購買正價課的用戶提供了教輔服務，學期臨近結束前，運營同學們對正價課進行提價，并做了復購轉化，復購率比我們預想中更為堅挺，這證明介入“課下輔導”場景的決定是正確的，教輔服務確實解決了家長的問題，提升復購率是我們的長期目標。
此外，第一期體驗班約有32%的客戶轉化為正價課的客戶，這證明“小轉大”的模型是成立的，但也有一定風險。輔導老師人力成本前置在“體驗班”，“體驗班”的產品定位是“信任”與“入口”產品，這對體驗班的輔導老師提出了很高要求，需要在短時間內為新用戶提供最優質的服務，同時穩定“小轉大”的轉化率。
內容調性也得到了驗證。以學年為單位來看，不少家長反映孩子以前害怕學數學，現在則會主動觀看我們的動畫課，成績也逐漸有了起色。而成績比較好的學生家長購課意愿不強，這類家長即使購買課程，主要目的也是方便孩子預習，以及教輔服務，這類用戶活躍度不高，與我們前期活躍用戶分析結果相吻合。
三、新的問題不期而遇
輔導服務的引入是一柄雙刃劍，帶來最顯著的問題是邊際成本的上升。
班課邊際成本 = 邊際人力成本+邊際管理成本，意味著每賣出的每一個商品，都附帶人力成本，大量的人力成本前置在體驗班。
其中最具破壞性的是人力堆積帶來的邊際管理成本，管理是逆規模效應的，當輔導老師的數量擴張超過兩位數，平均年齡在25歲的年輕團隊明顯碰到了阻礙，當教輔團隊到達三位數時，團隊進入了失控的臨界點。
最明顯的現象就是關鍵指標的下滑，團隊招聘質量降低導致服務水平不穩定、SOP變形、客訴增加。更要命的是，業務團隊高層出現了局部的辦公室政治，降低了資源的利用效率，加劇了信息不對稱。
后續會重點復盤筆者負責的以復購率為核心搭建的CRM學習/銷售體系，敬請關注。
本文由 @ 大北 原創首發于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議