渠道四大數字化平臺，經銷商四大選項

編輯導語：原來只要一個經銷商就能夠承載全部渠道職能，現在是四大平臺共生，相互依存。因此，不少傳統經銷商可能會感到迷茫。經銷商的未來應該怎么辦呢？本文作者有以下看法。

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中間商永在，經銷商消失。這是我們多年前的判斷，現在正在逐步成為現實。千萬不要理解成“去中間化”，要理解成中間商渠道職能和角色的變遷。

即使沒有互聯網的時代，“去中間化”的論調從來就沒有間斷過。美國20世紀20年代，日本20世紀60年代，中國20世紀90年代，都曾經有“批發商多余”的論調，但現實總是無情打臉。

互聯網時代，“去中間化”的聲音不過更強了。雖然電商平臺創造了2C商業體系，但2B商業一定存在。而且在快消品領域，中間商的份額占比總體而言還是最大的。

但是，中間商的渠道職能和角色從來就在變。

1998年之前，只有批發商，沒有經銷商（代理商）。批發商位于中心城市（如省會）和貨物集散地（如義烏、鄭州、臨沂等）；1998年之后，有了省級經銷商、市級經銷商、縣區經銷商。2000之后，縣（區）級代理成為主流，深度分銷成為主流操作模式。

批發商是“坐商”，經銷商（代理商）是“行商”。其差別有兩方面：一是配送（到店）；二是服務（到終端）。縣（區）小區域代理+深度分銷，從此成為中國主流渠道模式。

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上述渠道模式，2010年之后在中心城市（省會、地市）已經有變化，快消品頭部品牌已經在搞渠道職能分解。比如，有的廠家派團隊搞直營，原經銷商弱化為配送商（倉儲配送）和資金商（融資）。這是渠道職能的初步分解。

2014年，B2B大潮雖然潮起潮落，第三方B2B平臺沒有形成大勢，但催生了廠家內部的B2B系統，以及部分經銷商完成了數字化B2B系統。第一輪泡沫，然后是寒冬，第二輪成功，B2B也是這個規律。

2020年的新冠疫情，中國數字化整體提速6年。疫情后再看，渠道數字化已經逐步成為現實，而且呈現三大特點：

1. 全鏈路數字化F2B2b2C
2. 全場景數字化觸達，連接C端
3. BC一體化運營

全鏈路數字化，表明縱向渠道數字化無死角；全場景數字化觸達，表明終端橫向數字化無死角；BC一體化，表明B2B已經延伸到B2B2C。

2020年的數字化與2014年的B2B熱有很大不同，第三方B2B平臺傾向整體取代經銷商，而數字化則涌現了四大專業服務平臺。第三方B2B平臺想去中間化，數字化專業服務平臺則是賦能機構。意圖不同，差別明顯。

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在渠道數字化環境下，經銷商的渠道綜合職能和角色被大型專業服務平臺分解了。傳統經銷商承擔渠道四大職能，分別是：

1. 渠道推廣和服務
2. 訂單
3. 渠道融資
4. 倉儲配送

中國渠道本來就是碎片化的（縣區小代理制），經銷商又以一已之力承擔全部渠道職能（四大職能），其結果就是中國經銷商“小而全”，缺乏跨區域和全國性經銷商（南方省份還有部分省市級經銷商）。

中國渠道是啞鈴型結構：品牌商和KA規模大，而中間商規模小。

數字化環境下，崛起一批渠道專業平臺服務商。他們不再像原B2B平臺一樣“去中間化”，而是成為中間商的專業服務平臺，并且是全國性機構。

目前，有四類渠道專業服務平臺：

1. 專業物流倉配服務平臺

提供倉儲、配送，包括干線物流、城配。提供從品牌商到終端（b端）或用戶（C端）的“用戶直達”。這是倉配的“去中間化”。

倉配是典型的規模經濟。專業物流倉配服務平臺有規模優勢，提供全國性服務，可以實現中間商“不碰貨”的平臺服務。目前，２B、2ｂ、２C的倉配物流服務平臺都有。

有些新商家，一開始就不碰貨，反而聚焦渠道核心職能；有的廠家，直接把物流交給第三方平臺，不讓業務員有壓貨的機會。

2. 渠道金融服務平臺

快消品行業季節性強，對金融服務需求強烈，但金融行業奉行“規模信用”和“資產信用”。但經銷商無規模，缺少不動產和固定資產，融資困難。

在數字交易和第三方倉儲服務的前提下，就有新金融機構提供新金融服務。比如，第三方倉單融資；比如，根據數字化“交易信用”提供融資。

3. 數字化鏈路平臺

通過數字化實現認知、交易，建立關系。目前，已經實現了全鏈路、全場景觸達、BC一體化。特別是２B部分，數字化訂單占比會越來越高。

4. 線下推廣服務職能

線上線下結合，這是營銷數字化與零售數字化的重大不同。線上數字化，本質上是營銷自動化，通過MarTecｈ技術實現信息、政策自動分發。但線下涉及多方主體，有經銷商、二批、終端店、KOC、C端用戶。

同時，有些工作，如客情，線下更有效；有些推廣、認知，體驗更有用。特別是在打通三度空間的過程中，【KOC＋場景體驗＋社群運營＋網絡】已經形成了一套新型操作體系。

傳統深分，渠道只有一個運營主體——經銷商（代理商）；數字化環境下，渠道形成了四大專業服務主體——倉配服務、金融服務、鏈路平臺、運營服務。

渠道專業服務平臺，只有符合專業性、規模、跨區域才有優勢。這些平臺，可以有本地落地的服務商，但一定是跨區域的。沒有跨區域，很難形成規模。

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原來只要一個經銷商就能夠承載全部渠道職能，現在是四大平臺共生，相互依存。

當然，轉型仍然需要一個過程，但方向已經不可逆轉。承擔全渠道職能的經銷商（代理商）還能生存多長時間？如果沒有新冠疫情，變革總是緩慢的，變革的周期可能長一些。

當新冠疫情加速了數字化進程，而且數字化渠道專業服務平臺又呈現快速成長之勢時，經銷商的數字化之路怎么走就是比較急迫的問題了。當然，越是落后地區，變革的進程可能慢一些。

新成立的中間商，一步到位，直接成為渠道運營商（服務商），專注線上線下結合的職能，可能是比較好的選擇。

傳統經銷商則可能比較迷茫，迷茫之一，相信還是不信渠道變革的趨勢；迷茫之二，對渠道數字化變革的速度是否有足夠的準備；迷茫之三，應對變革的方法、節奏、進程。

前兩個問題是態度問題，后一個問題是方法問題。

經銷商未來怎么辦，我認同有下列選項：

1. 選擇承擔的渠道職能

經銷商原來承擔推廣、訂單、配送、資金四大職能，未來選擇承擔哪些職能？

1. 鑒于全能經銷商將會逐步消失，中間商只有選擇一項或多項職能；
2. 運營（服務商）是必備的選項，其它職能可以是附加選項；
3. 比較好的選項是“運營商+托盤商”。托盤商即四大平臺整合商。

2. 選擇成為獨立運營主體，還是大平臺的本地化子系統

成為本地運營商，必須掌握數字化運營平臺。商業的三大職能認知、交易、關系都體現在運營平臺上，倉配、資金等是運營平臺的衍生職能。

1. 現在看來，快消品頭部大品牌一定會建立自己的數字化平臺。只要選擇了大品牌，就沒有選擇。
2. 大商一定會建立自己數字化運營平臺。大量小品牌沒有建立數字化運營系統的能力，但大商不做小品牌也無法進行產品組合、品牌組合，品類組合——這是大商重要的利潤源泉。
3. 大品牌數字化系統與大商數字化系統將是共生格局。

3. 選擇成為專業化大平臺的本地落地商

倉配、渠道資金運營，既需要覆蓋全國形成規模，又需要本地化落地商合作。這是區域中間商的合作機會。

1. 中心城市（省及以上）的倉配，將是倉配大平臺直接覆蓋；縣級倉配，通常要與本地落地商合作；市級則要看市場規模。據我們了解，很多經銷商對倉配工作很在意。甚至認為，沒有了倉配，經銷商就沒有存在的價值了。倉配從經銷商剝離，這可能是促使經銷商不得不轉型的重要舉措。有些頭部品牌正在做這件事。經銷商應該看清這個信號。
2. 渠道融資，因為與倉配結合比較多，未來可能與倉配落地商同步。

4. 運營商的核心工作是全場景觸達和BC一體化運營

深度分銷完成了全鏈路連接F2B2b2C，從技術角度從傳統渠道打通C端。但是，快消品頭部品牌要完成全國級億用戶在線，前提是必須完成全場景用戶觸達。

1. 全鏈路連接，只需要【深度分銷+數字化工具】即可完成。這將是未來運營商的基本功。經銷商原來的工作主要是這部分工作；
2. 全場景觸達將是運營商的階段性主要工作。沒有全場景觸達，品牌商的數字化將是一句空話。這是很多營銷人沒有理解的重要工作，也是未來運營商的主體工作之一。依托百萬終端，實現億級用戶觸達、在線。這是極其重要的工作。我在以后的文章中將會專門闡述這項工作；
3. BC一體化運營。只要完成了用戶觸達、在線，就可以實現BC一體化運營。BC一體化運營，將會像深度分銷一樣，成為一個時代的核心工作。

#特邀作者#

劉春雄，微信公眾號：劉老師新營銷（ID：liuchunxiong1964），人人都是產品經理特邀作者。現任鄭州大學副教授，碩士生導師，兼任北京大學EMBA課程主講導師，《銷售與市場》雜志社副總編，清華大學MBA、中國人民大學MBA特聘客座教授。

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