扁平化和去中間化掩蓋的渠道真相

編輯導語:我們都知道渠道扁平化和深度分銷是有很大好處的,但對于扁平化和深度分銷的代價卻很少有人進行分析,扁平化的代價使真正能夠觸達終端的廠家變得有限,廠家銷售隊伍內部層級化。本篇文章,作者分析總結了扁平化和去中間化掩蓋的渠道真相。

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要了解中國市場和渠道,首先要了解中國版圖。從行政區劃看中國,就知道中國之大,超乎想象,中華人民共和國的行政區劃由省級行政區、地級行政區、縣級行政區、鄉級行政區組成。

具體情況如下:

數字化改變營銷之8:扁平化和去中間化掩蓋的渠道真相

  • 省級行政區:23個省、5個自治區、4個直轄市、2個特別行政區,合計34個省級行政區。
  • 地級行政區:293個地級市、7個地區、30個自治州、3個盟,合計333個地級區劃。
  • 縣級行政區:971個市轄區、1312個縣、389個縣級市、117個自治縣、49個旗、3個自治旗、1個特區、1個林區,合計2844個。
  • 鄉級行政區:8562個街道、20988個鎮、8102個鄉、966個民族鄉、153個蘇木、1個民族蘇木、1個縣轄區,合計38773個。

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14億中國人,38773個鄉級行政區,下面還有社區、行政村和村民小組,居民生活在社區下面的各個小區和村民小組。中國的零售終端必須覆蓋這么多居民生活的單元,于是,中國有全世界數量最大的零售終端。

中國有多少零售終端?按理說,工商登記數量是比較準確的,但鑒于眾所周知的原因,工商登記并不能準確反映當時在營業的終端數量。比如,已經歇業的門店可能沒有注銷。

B2B熱的時候,有人用煙草系統提供了數據作為參考,大致是600多萬家零售終端。一家微商城系統提供的數據大約是1000萬家,包括零售終端和餐飲店。

深度分銷,目標是觸達終端。那么,深度分銷的人員密度是多少呢?以“四合一”模式聞名的今麥郎,其“店管家”的配置標準是:6萬人口,150家店,配備3名“店管家”。每人50家店,日訪10家店,5天一輪,每月6訪。

如果一家企業覆蓋所有終端,按“四合一”的配置標準,渠道人員是個海量數字。品牌打的是“錢海戰術”,渠道打的是“人海戰術”,一點也沒錯。

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觸達1000萬個終端,接近14億用戶,這就是中國渠道要做的事情。

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渠道的最高目標是觸達用戶(C端),實在不行,就盡可能接近用戶。零售終端最接近用戶,因此,中國的渠道變革經歷了兩輪,一是“市場重心下沉”,即渠道扁平化;二是深度分銷,即觸達終端。

都知道渠道扁平化和深度分銷的好處,但很少有人分析扁平化和深度分銷的代價。正因為扁平化有代價,所以,真正能夠觸達終端的廠家是有限的。渠道扁平化的代價,就是廠家銷售隊伍內部的層級化。扁平化每減少一級,廠家內部的層級化就增加一級,我們看看中國渠道3輪扁平化的結果是什么。

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  • 1998年之前渠道格局:銷售總監→大區經理→業代→省一批→市二批→縣三批→零售店,渠道結構:廠家內部3級,代理商渠道3級,共6級;
  • 1998年-2000年渠道格局:銷售總監→大區經理→省區經理→業代→市一批→縣二批→零售店,渠道結構:廠家內部4級,代理商渠道2級,共6級;
  • 2000年之后北方渠道區域主格局(1):銷售總監→大區經理→省區經理→城市經理→業代→縣一批→零售店,渠道結構:廠家內部5級,代理商渠道1級,共6級;
  • 2000年之后南方區域渠道主格局(2):銷售總監→大區經理→業代→省一批→省代市公司→省代縣公司→零售店,渠道結構:廠家內部3級,代理商內部3級,共6級;
  • 2000年之后南方區域渠道主格局(3):銷售總監→大區經理→省區經理→業代→市一批→市代縣公司→零售店,渠道結構:廠家內部4級,代理商內部2級,共6級。

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從中國渠道扁平化過程中,渠道結構的演變可以看出:無論怎么扁平化,內部層級和外部層級之和不變,共6級。企業規模做大了,人員增加了,管理層級一定增加。這是管理幅度理論決定的,經典管理理論早已證明了這個道理。

這個結論,我大約在20年前就講過,但很少有人關注。實際上,渠道扁平化是外部渠道層級變成品牌商內部層級的過程。按照諾貝爾經濟學獎科斯的理論,是外部交易變成內部管理的過程。按科斯的交易成本理論,一定是內部管理成本低于外部交易成本。

實際上,只有極少數渠道管理能力超強的企業,確實能夠做到內部管理成本低于外部交易成本。因此,中國的渠道驅動,本質上是管理驅動。

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銷售團隊的4級管理,難度極大。因為中國一線“業代”總體上是“跑單幫”狀態,也就是半受控狀態。一般企業的管理滲透力只有2級,不超過3級,只有中國最優秀的企業能夠建立覆蓋全中國的4級管理團隊。

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14億居民,1000萬終端店,門店分散在居民小區和村居小組。這是理解中國渠道的核心要素,也是決定中國渠道覆蓋全國的渠道內外層級總數達6級的核心要素。

人口眾多,居住分散,決定了中國終端的分散,決定了不論城市KA規模怎么擴大,終端小訓的規模并沒有顯著減少。有人可能會說,當中國出現美國那樣的大商,渠道層級就會減少,這仍然是誤解。

只要大商覆蓋的區域足夠大,大商內部的層級也會增加,品牌商與渠道商的內外部總層級是不變的。

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理解這個道理,對理解中國渠道結構至關重要。傳統渠道變革,可以視為去中間化。扁平化的代價是內部管理的層級化,這就是扁平化的真相。無論怎么渠道扁平化,總的層級一點也沒有減少,保持不變。

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無論渠道怎么扁平化,總管理層級不變,是6級。那么,當互聯網與渠道結合時,渠道結構是否會發生改變呢?

互聯網創造的渠道結構,大致分為三類:

  1. 真正去中間化的直營電商F2C:品牌商(F)不經過任何中間環節,通過APP或微商城直達用戶(C)。從目前品牌商APP的推廣看,規模普遍不大。小米APP可能是姣姣者,但占小米銷售比例卻是不斷下滑的。品牌商微商城更是普遍不成功。品牌商可以做直營電商F2C,只是需要知道經的天花板不高即可。
  2. 假的去中間化:即平臺電商。
  3. 傳統渠道的數字化:快消品傳統渠道,全鏈路是F2B2b2C。從中可以演化出兩類減少中間化的新渠道F2B2C和F2b2C。這兩類同樣不是主流。真正是主流的是F2B2b2C。

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本文下面的內容主要講互聯網環境下兩大主流渠道。

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人們一直把平臺電商模式稱為B2C,并認為它是去中間化的——這是誤解。過去一段時間,人們已經認清平臺思維、流量思維的真相,現在同樣要認清平臺電商去中間化的真相。

首先,平臺電商不是真的去中間化,因為平臺本身就是中間商。平臺電商的真實商業邏輯應該是F2P2C,F代表廠家,P代表平臺,C代表用戶。

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傳統渠道是人與人打交道,中間商表現為人,因此要做客情。平臺電商似乎是品牌商與用戶直接打交道,繞過了平臺。其實,平臺不過用一套軟件系統,軟件系統代替了人。這個過程,用數字化語言表達叫做“營銷自動化”。

平臺能夠觸達億級用戶,既與平臺的寡頭特征有關,也與平臺千萬商戶帶來的數十億的SKU有關。只有那么多的SKU,平臺才對用戶有足夠的黏性。

其次,平臺的億級商戶,并非商戶能夠同時觸達。平臺吸引了億級用戶,但平臺入駐的商戶量級是千萬級。平均下來,每家商戶的用戶并不多。每家商戶都要與其它商戶競爭平臺商戶,競爭代價就是流量費。

第三,商戶觸達C端的鑰匙掌握在平臺手里。一個大平臺,千萬個商戶,兩者之間是絕對不對等的,平臺反壟斷的重點“二選一”模式就是因為平臺掌握了觸達用戶的鑰匙。

只能說,從減小中間環節講,平臺電商確實是減少了中間化,但對廠商而言,卻是被平臺掐住“命門”的去中間化。

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對于平臺電商來說,用戶對平臺有黏性,對品牌沒黏性,這正是平臺希望的。如果對品牌有黏性,品牌商APP就成功了。再厲害的品牌,在品類和大賣場面前都無足輕重,這是子集與全集的關系問題。

營銷數字化,恰恰要建立品牌商與用戶的觸達,即線上連接。我們已經講過,F2C、F2B2C、F2b2C都不足于成功“大業”,F2P2C的控制權又不在品牌商手里,那么,品牌商怎么才能觸達億級用戶呢?

注意,我特別強調億級用戶。如果想小眾生存、小規模生存,那么,品牌商能夠自圓其說的任何做法都是合理的。但是,一個快消品行業巨頭,必須找到觸達千萬終端,連接億級用戶的模式。

我們發現,過去深度分銷觸達終端內外層級需要6級,在數字化環境下觸達用戶卻需要7級。數字化不僅沒有去中間化,反而增加了一級。因為深度分銷的終點只是終端,數字化的終點卻是用戶。

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渠道數字化有兩大模塊:一是全鏈數字化F2B2b,內外總層級是6級;二是全場景觸達的BC一體化。

全場景觸達有三大超級觸點:一是一物一碼;二是店長、店員、導購員;三是門店標志物,如冰柜、店招等。如果說一物一碼的核心是以產品為連接觸點的話,那么另外兩大超級觸點的核心都是人。

深度分銷需要把門店人員作為工作對象,數字化需要把門店員工作為“管理”對象,因為他們要協助做用戶連接的工作。

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如果要去中間化,我們看看數字化下的哪一層級是可以去掉的。建立覆蓋縣區2844個縣(區)經銷商的銷售團隊,需要數千名業務員。數千萬業務員至少需要大區(多省)經理、省區經理、城市經理、業代四級管理體系。

縣(區)經銷商覆蓋平均數千或數萬個終端,至少需要一級心目的管理體系。即使如此,很多區域仍然只能服務到大終端和二批,小店交給二批服務。

1000萬個終端是連接用戶的重要觸點,而且在商圈地半徑內,熟人即熟客,連接的不是系統,而是關系。對于小店,老板即店員;對于大店,還有店員;對于KA還有導購,每個人都是超級觸點。

數字化改變營銷之8:扁平化和去中間化掩蓋的渠道真相

少了上面任何一個環節,連接億級用戶都難以想象。從連接用戶的角度,數字化無法去中間化。但一旦連接用戶,信息流、商流、物流、資金流同樣沒必要去中間化,因為信息共享沒有成本。

一旦連接了用戶,是不是就可以去中間化了。因為只要連接了用戶,用戶一旦在線,中間環節似乎就失去了價值。我在講渠道數字化時,有的經銷商和零售店就擔心這個問題。

有人一定會這么想,有人可能會去嘗試,但現實會教訓那些這么做的人。中國的渠道和終端,厲害就厲害在除了交易,還有關系。中國商業三要素:認知、交易、關系。關系是中國商業的重要特征,這是中國農業文明給商業打上的烙印。

那個幫你建立連接的人,也可以幫你解除連接。

#特邀作者#

劉春雄,微信公眾號:劉老師新營銷(ID:liuchunxiong1964),人人都是產品經理特邀作者。現任鄭州大學副教授,碩士生導師,兼任北京大學EMBA課程主講導師,《銷售與市場》雜志社副總編,清華大學MBA、中國人民大學MBA特聘客座教授。

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題圖來自 Unsplash,基于 CC0 協議

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