戰略性商機的底層邏輯

編輯導語:企業或品牌若想實現后續增長,拉動流量轉化是必須。而除了做好日常運營之外,企業、商家平臺還應當關注戰略性商機的出現。何為戰略性商機?本篇文章里,作者結合流量思維,分析、總結了戰略性商機與增長型商機,讓我們一起來看一下。

流量的本質是什么?商業機會。

一、流量的本質

很多人認為流量就是從線下門店經過的人流數,或者訪問線上門店的點擊數。這其實不對,流量的本質并不在于數量,而在于商業機會,在于它的數量與質量的結合。

什么樣的流量我們稱之為好流量?

好流量跟不好的流量相比,一定是高維多元的商機庫

頭部企業都會擁有高維多元的流量池。

比如我們用高度簡化的模型來看看京東,它擁有3個維度的流量

  1. 線上賣3C,是第一流量,是招牌型商品。
  2. 線上賣書,是第二流量,是引流型產品。
  3. 京東送貨快,是第三流量,這是服務型產品。

高維多元的商機庫太復雜,我們今天把它簡化成兩個模型。

一個是戰略性商機,一個是增長型商機。

這兩個商機的區別是什么?我們用大白話來說。

戰略性商機就是抓到一個風口,發了一筆橫財,實現跨越式增長。

增長型商機就是老老實實做日常運營,做營銷漏斗,做銷售轉化。

二、戰略性商機邏輯解析

戰略性商機,就是以企業家格局改變行業格局。

主要分為三種:一是行業變局;二是基建紅利;三是錨定效應。

1. 行業變局

因為出現戰略性流量,流量的本質是商機。所以也叫戰略性商機。

戰略性商機的第一條,就是行業變局。

行業變局指什么?

指的是客戶決策點發生下面3種重大變化。

一是客戶決策點整體偏移。

比如新能源車決策點就開始偏軟件;新能源車的內容觸點,明顯是互聯網公司領先傳統汽車;自動駕駛軟件類的客戶體驗遠超傳統汽車硬件體驗感。為什么國產新能源車,以前都沒聽說過,現在可以賣得這么貴?

國產汽油車賣到20萬以上就比較吃力,需要強大的品牌來支撐。為什么這些品牌感并不強的新能源車可以賣到50萬以上?

原因就在于行業變局,在投資人和客戶的認知中,新能源車已經不是汽車,而是智能終端。

兩部分人先形成共識,第一個就是互聯網從業者,第二個投資人。

他們認為汽車已經不能按照傳統的交通領域來劃分,它的行業屬性已經從交通領域轉化成智能終端領域。

戰略性商機的底層邏輯

以互聯網公司為代表的造車新勢力,他們生產的大部分內容接觸普通客戶的頻率、觸點、能量,都遠大于傳統汽車。

不是說傳統汽車不生產不研發新能源車,而是它們的聲量已經遠遠低于互聯網造車新勢力。

在這種情況之下就出現一個什么結果?

客戶決策點整體偏移,從汽車硬件偏到汽車軟件。

在互聯網公司的集體教育下,越來越多的客戶,認可下一代汽車是軟件差異化,特別特斯拉的L3級自動駕駛,客戶體驗感太強。

就像突然之間,大家對咖啡高看一眼一樣,盡管我們是茶葉大國,茶葉的商業化明顯落后于咖啡。

二是出現最大的單一客戶決策點。

比如手機人像攝影,無尺碼內衣、減糖飲品等。

智能手機剛剛出來的時候,我們在選擇手機的時候會有很多選項。

續航時間長不長、色彩分辨率高不高,字體怎么樣、玩游戲的時候手機會不會發燙、屏幕摔碎了更換的成本高不高……

你會發現購買一個智能手機決策點非常多。

隨著華為手機強勢的技術性研發和強勢營銷,手機照相已經成為智能手機的單一的最大客戶決策點。也就是說,有手機照相功能不見得加分,但是如果手機照相效果不好,一定丟分。

我們也看到很多行業也出現要跑出單一客戶決策點的趨勢,比如無尺碼內衣、減糖飲料等。

三是創新新品出現創新的、規模化的客戶決策點。

比如元氣森林、江小白、小罐茶、拼多多、足力健。

這種情況其實用一個詞就可以代表,叫品類分化

品類分化不是一個行業細分,不是說以前生產皮鞋現在生產布鞋。

真正的品類分化是什么?

品類=行業教育成本+客戶決策路徑。

比如說江小白開創青春小酒,足力健開創老人鞋,小罐茶開創多品類茶葉,元氣森林開創零糖零脂零卡,拼多多開創社交電商。這些都屬于典型的品類創新。品類創新對消費品特別重要,很多中國消費品屬于有品類沒有品牌,比如茶葉是屬于有品類沒有品牌。

還有一些東西是屬于有品牌沒有品類,比如青春小酒除了江小白,就沒出來第2家。

強消費品的壁壘往往是強品類+強品牌,因為在技術上很難做到獨家。

2. 基建紅利

抓住戰略性商機很難,需要企業家有非常大的格局。大格局,就意味著有大量的主動決策。

企業家在主動決策時候,往往會遇到的三個關鍵時點。

5%的人認可的時候,這是一個關鍵時間點。15%的人認可的時候,也是個關鍵時間點。30%的認可的時候,也是個關鍵時間點。這是什么意思呢?我們還是來舉例說明一下。

1)案例:餓了么

5%這個關鍵時點2008年餓了么成立

那個時候誰都不看好它。

由于是大學生創業,餓了么大部分員工是在校大學生兼職。每次一放假回來都會有大量的員工離職。

父母不理解,認為送外賣沒有價值。我們花這么多錢培養你上大學,讀上海交大這么好的學校,結果你去跑腿賣餐。

比它入局更早的小葉子當家也不認為外賣是個大行業,跟它在上海閔行校區PK9個月就退出競爭了。

這就是5%關鍵時點,行業內的絕大多數都看不懂,都不認可。

15%這個關鍵時點:從2010年到2013年。

2010年以前,很多夫妻餐飲店里面連電腦都沒有,不具備做互聯網外賣的基礎條件。

2010年到2013年智能手機普及,幾乎人手一個,可以安裝大量應用。在不用添加硬件設備的情況之下,大大降低外賣的營銷成本和門店運營成本。

這個時候很多創業者紛紛的殺進來,叫得出來名字大概有幾十家。

不難理解,這時整個行業中大概有15%的人認可外賣有前途。

餓了么能夠在美團下手之前能夠成為中國第一,是因為它抓住一個歷史性的機遇,智能手機普及成為新的商業基礎設施。它是這一波基建紅利的最大受益者之一。

30%這個關鍵時點:從2013年到2014年。

阿里、美團、百度都沖進來外賣,這個時候餐飲行業大概30%都認為外賣應該是趨勢。當這么多人都認為外賣是趨勢的時候,新人已經殺不進來,行業開始劇烈動蕩與洗牌。

2014年7月,美團招了1000人進行集中培訓,8月份把1000人派到100個城市去,每個城市派10個人,強勢搶占地盤。餓了么很快就從行業第一的位置上被打下來。

打完這一仗,在投資人心智中,認為外賣的行業格局大概率就已經固化了。果不其然,雖然阿里接手了餓了么,也沒能翻盤。

3. 錨定效應

錨定效應也是一種戰略性商機。

日本快剪品牌QB house剛推出的時候,發現宣傳快剪的效果并不好,打不開局面。于是就換個賽道,把自己定義為時間產業。

我幫你節省50分鐘,要比幫你節省5000日元還要值錢。

這就叫錨定效應。

什么是錨定效應?就是把兩個不相關的事物關聯起來。當客戶不認可的時候,你自嗨沒有用。客戶一旦認可,兩個不相關的概念就會產生神奇的化學反應。

它一下找到自己的第一目標客戶群,找到第一客戶決策點,找到賣點跟買點之間的化學反應。

QB house 快剪。

什么人會對這句話有感?

工作節奏特別快的人,以及時薪高的人。

我不在乎節省5000日元,但我在乎這50分鐘的機會成本遠大于5000日元。

這是決策點,反應是什么?

我需要10分鐘剪發。

這就是賣點和賣點之間的關系,這就是錨定效應。

2)案例:古井貢酒

古井貢酒是白酒年份酒概念最大的受益者之一。

當頭部企業茅臺推出10年15年的年份酒的時候,古井貢酒打出一個超級大單品:年份原漿酒。

顯然這是一個錨定效應。

本來這個概念是只有頭部企業才能打的,跟它沒有多少關系。第一,茅臺已經付完教育客戶的成本,客戶也很認可,古井貢酒節省大量的市場營銷費用。第二,古井貢酒發現年份酒已經成為一個客戶批量化、規模化的客戶決策點,于是它就把自己打造成一個超級大單品,叫年份原漿酒,很快在市場中占有一席之地。很多人講定位跑偏的原因就在于,他們沒看到定位的本質。

定位的本質,就是節省客戶認知成本。

第一,價格錨定把客戶支付意愿拉上去。

第二,營銷成本已經由別人替我支付,省下來。

三、增長型商機邏輯解析

首先我們來看什么叫增長?

增長是一個來自于美國硅谷的詞,增長的內涵特別廣,包括銷售、營銷、市場、品牌,甚至包括商業策略、客戶服務。增長是對全公司業績負責的,跨多個部門。

如果我們沒有抓住一個跨越式發展的機遇發一筆橫財,我們就老老實實地做增長運營。

增長型商機,就是持續穩定地向目標客戶傳遞價值,實現三個反應(交易反應、關系反應、認知反應)。

增長運營主要是三個反應

1)交易反應

六一兒童節促銷打8折,推某一款玩具。這就是交易反應。

2)關系反應

在小紅書上種草,這是典型的關系反應。你先認同KOL,而后認可KOL推薦的品牌,再產生交易。這是間接交易。

3)認知反應

比如我們對國產新能源車賣50萬是有認知障礙的。

在傳統汽油車里,這個價格的國產車是絕對不好賣的,所以你要通過大量的內容營銷跟客戶進行溝通交流,來使得認知障礙消除,實現認知反應。

增長適用于一切行業,互聯網的本質就是經營產品、經營內容和經營客戶。這三個同等重要,沒有輕重。

四、增長型商機三大運營邏輯(流量運營+內容運營+用戶運營)

戰略性商機的底層邏輯

1. 流量運營

流量運營其實就是直接去賣產品。流量運營和經營產品是等同的,是一個事物的兩面,把產品生產出來找流量賣掉。

流量運營里最大的關鍵成功要素(KSF)是什么?

賣點和賣點之間有沒有化學反應。

蘋果是一直到iPhone4才火的,在iPhone4之前的蘋果并不火。

我們來看一看iPhone4有哪些賣點。

外觀設計上的改變和創新、Retina 視網膜顯示屏、Apple A4 芯片、全新內部結構設計、陀螺儀改善游戲體驗、iPhone 4 的相機 500 萬像素攝像頭、背照式感光元件、首次支持了720p 30fps 的 HD 視頻錄制、FaceTime 視頻通話功能……

可是客戶并不需要購買iPhone4,客戶需要的是iPhone4給他帶來什么好處。

企業自嗨說自己有這個好處那個好處,而客戶看不見自己的利益的時候,客戶才不會進行購買。

盡管iPhone4已經列出來20多個賣點,很可能跟客戶之間的化學反應效率特別低,這個時候怎么辦?

你看蘋果就很狡猾,主要涉及的兩大場景。

第一大場景就是爸爸出差,可以通過視頻看到自己的孩子。

這就屬于典型的小場景高欲望,一下子把iPhone4 從一個功能性產品變成賣親情。客戶從買iPhone的產品功能變成買親情。

第二,mailbox。如果我們不用iPhone ,可能要登錄多個郵箱賬號,輸多次密碼,在不同的賬號處理不同的郵件,處理效率是很低的。

用iPhone就在一個郵箱賬號里面,還可以分標簽,可以分工作類和生活類,可以極大提高我們的工作效率和生活效率。這也屬于一個小場景高欲望。

盡管iPhone 一部分在網上去賣,一部分在線下開店,那只是流量來源。

我們要透過這個現象看本質,iPhone4最強的流量運營就在于找到賣點和買點的化學反應。

2. 內容運營

醉鵝娘是一個內容生產商,一直在做自媒體。

  1. 第1步做圖文自媒體。
  2. 第2步做視頻自媒體。
  3. 第3步做社群電商:通過醉鵝娘的群團購紅酒。
  4. 第4步做平臺電商:到天貓平臺開店。
  5. 第5步做自有品牌為主的電商:生產和售賣自有品牌的紅酒。
  6. 第6步做品牌公司:做一些紅酒品牌的品牌管理。

如果現在給醉鵝娘下個定義,它也許是從內容運營起家的中國線上最大的紅酒銷售平臺。

醉鵝娘是怎么做內容運營的?

首先做一個IP。醉鵝娘顏值高,語言表達能力強,也善于調動一些紅酒相關的場景設計跟情緒,這是她們的強項。

然后她把自己塑造成什么?在粉絲的眼中,她是一名品酒師。

給他們帶來什么客戶利益?避免踩坑買線下很多高價劣質紅酒。

于是醉鵝娘飛速發展,成為天貓億元俱樂部成員,先后榮獲天貓美食盛典年度最受歡迎品牌、天貓最佳內容營銷先鋒品牌等獎項。

3. 用戶運營

案例:Dollar Shave Club

以吉列為主的傳統剃須刀生產商都賣18美元,Dollar Shave Club只賣它們的1/3,6美元。

實話實說,這個并不具備核心競爭力,對吉列有價格優勢,但并不意味著可以打得過我們中國的淘寶和拼多多。

單單打價格優勢,性價比這個東西是能攻不能守。它可以把吉列的一部分市場份額搶過來,但擋不住別人搶它的市場份額,怎么辦?

設立一美元俱樂部。

花一美元買的是一個男士俱樂部的會員身份。一旦加入,俱樂部馬上寄出超值禮品。

1美元會員可以買到價值10美元商品,這是什么感覺?我們常說:便宜并不重要,撿便宜這種感覺比便宜更重要。于是,DSC的病毒短視頻就爆發式自傳播了。現在DSC已經擴展了產品線,賣5大類生活用品。這是一個典型的通過用戶運營從會員俱樂部方式發展起來的企業。

四、小結

流量的本質是什么?是商業機會。

一個好的流量,就是建立高維多元的流量池,或者也叫高維多元的商機庫。

我們把這個商機庫高度簡化一下:一是戰略性商機,二是增長型商機。

所謂戰略性商機,就是以企業家格局改變行業格局。換成大白話,就是抓住一個機遇,發了一筆橫財。

通常戰略性商機有三種:

  1. 行業變局;
  2. 基建紅利;
  3. 錨定效應。

所謂增長型商機,就是持續穩定地向目標客戶傳遞價值,實現三個反應(交易反應、關系反應、認知反應)。

通常增長型商機有三種:

  1. 流量運營;
  2. 內容運營;
  3. 用戶運營。

《史記·貨殖列傳》說:

無財作力,少有斗智,既饒爭時。

什么意思呢?當我們沒有資本的時候,我們就臟活苦活累活都做;當我們有少量資本的時候,我們就要努力找到規律;當我們有大量資本的時候,我們就要抓時代的機遇。

經營產品,就是無財作力;增長型商機,就是少有斗智;戰略性商機,就是既饒爭時。

戰略性商機是特別難的,因為行業內人士大多數還不認可。增長型商機是相對容易的,因為做投放買流量搞促銷去種草,大家都容易下手。

然而,難走的路,競爭并不激烈;易走的路,競爭特別激烈。

正所謂:難行道易成功,易行道難成功。

#專欄作家#

曹升 灰度認知社創始人。主業是創新增長服務商,擅長從客戶視角透視傳統產業+互聯網的增長邏輯與戰略機會。工作之余,潛心研修生活禪10多年。研發出大量獨家原創方法論,可能是國內唯一一個把正念禪修與商業決策融合起來的跨界導師,通曉客戶決策+增長策略+禪修創新的底層邏輯。

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