該開一家面粉廠，還是做個包子鋪？

編輯導語：企業如何選擇適合自身發展的戰略？這需要依據市場行情、當下自身情況、未來發展趨勢等方面進行抉擇。有效的企業戰略可以推動企業向前發展。本篇文章里，作者就企業戰略選擇問題進行了相應探討，一起來看一下。

到底該開一家面粉廠，還是做個包子鋪？

這是一個戰略問題。

一、面粉和包子的故事

我們先從IT行業說起。

IT行業是個非常典型的行業，有很多成熟的先進的方法論。萬事不決，論IT。

行業里知名的公司，有做數據庫的 Oracle 公司、做 ERP 的 SAP 公司，做操作系統的微軟公司，他們是做產品的公司。

中國比較知名的軟件公司，東軟，是IT解決方案與服務供應商。做系統集成的。

什么意思？

簡單來說，就是它拿著IBM的服務器、微軟的操作系統、某某家的數據庫，幫醫院、政府等機構去做軟件開發。

但是這個軟件開發和微軟公司的軟件開發不一樣。

微軟也是做軟件開發的，如果你說：“我對Office有個需求，能不能在這加個按鈕？”

微軟會給你加嗎？

不加。微軟說：“我必須做一套Office，賣給全球的人。”

那系統集成商呢？

今天你對系統集成商說：“這兒需要加上我們公司的Logo，那兒顏色要調一調……”

這些需求，系統集成商統統都得“可以”。

這個世界上做產品的人和做解決方案的人，通常是兩群人。

這幾家行業里大公司，都是做產品的，沒有一家是做解決方案的。

其中，最接近解決方案的是SAP公司，他們需要進公司幫你做研究、出方案。

但如果你了解得更透徹的話，你會發現來你公司做ERP方案的那些人，不是SAP公司的。

那他們是誰？

他們是系統集成商（system integrator，簡稱SI）。系統集成商就是做解決方案的。

為什么這些大公司不做解決方案呢？

因為做解決方案最大的成本：是人。

你去任何一家公司洽談，去說服對方，影響對方的決策流程，拿到了參與投標的機會。然后你回去做方案，把一系列你的產品和別人的產品功能加在一起，做出一個“全面解決方案”。

最后中標了。你很開心。

接下來，你要交付、實施，經歷不斷返工的過程，參與所有的事情……

這些都是人工成本啊。

賣解決方案，要鋪人、鋪時間。

而產品公司面向的用戶非常多，如果一個一個去接觸用戶，成本實在是太高了。

我一個產品公司，如果變成系統集成商，后期的維修問題、收款問題、不斷有新的需求要改，這全都是人力鋪上去。最后我會被成本困死的。

不行，我需要和1萬個系統集成商合作。

我賣產品就好，解決方案你去做。你賺你的錢，我賺我的錢。各賺各的。

這是系統集成商和產品公司最大的區別。

當然，做解決方案的公司也有優點，不容易被干掉，因為市場需求量很大，很多公司都需要。

但是，做解決方案的系統集成商，往往最后都掙不到錢。

原因是需求完全不可控。

一開始你看起來是談了一個200萬、500萬或者1000萬的生意，能獲得的利潤可觀。

但你本來以為半年結束的，結果做了三年，整個項目拖了很長時間。

開始掙的錢，都花在這里面了。

這還只是一個項目。

如果你想做大，1個項目假設投入20人，20個項目就是400人，越大，2000個項目呢？

到最后，你源源不斷投入的成本和不可控的因素，越大越難以想象。

所以說系統集成商不掙錢，很難做大。

大公司把這部分業務剝離出去，就是把這部分人力、時間成本的負擔，轉給了合作伙伴。

在過去的IT行業中間，為什么中國的IT行業做不大？

也是這個原因。

中國第一家上市的軟件公司就是東軟，而中國IT行業最后上市的公司，沒有像微軟、IBM這樣的公司，也沒有像Oracle或者SAP這樣的公司。

今天，如果你想從一家軟件公司變成一家系統集成商，基本沒人這么干。

大家都在想，我如何從系統集成商變成微軟，而不是從微軟變成東軟。

面粉就是產品 ，面粉廠就是像微軟、Oracle、IBM、SAP這樣的產品公司。

包子就是解決方案，包子鋪就是像東軟這樣的系統集成商。

做面粉還是做包子，這是一個戰略問題。

二、做面粉還是做包子？

我1998年大學剛畢業的時候，進入了一家軟件公司，這家軟件公司是微軟的合作伙伴。做全面解決方案的。

微軟是賣面粉的公司，這家公司是賣包子的。

做什么呢？當時我們叫OA系統。OA就是Office Automation，辦公自動化。

當時最大的挑戰是，非標化特別嚴重。雖然做一套OA系統收費也不便宜，但是耗費的人力太大。

后來我離開了那家軟件公司，加入微軟，從一家賣包子的公司，進入了面粉公司。

干了14年。這中間前7年是做面粉，做了7年的技術，到第8年加入了市場和銷售部門。從微軟研發集團加入了微軟中國有限公司。

微軟是掙軟件的錢，可是用戶不會直接買一套SQL Server（數據庫管理系統）放在那兒。

用戶是為了搭建自己的互聯網應用，搭建內部的系統，才購買。

那怎么辦？微軟怎么把產品賣給用戶的？

微軟把自己比喻成“面粉商”：

我們是賣面粉的，但是消費者不要一大袋的面粉堆在家里，他們不買面粉。消費者要買面包、饅頭、面條、包子。

所以，如果我們真想把面粉賣出去，必須要找到足夠多的賣面包、饅頭、包子的人，把面粉賣給他們。

那，我們既然在賣面粉，要不要自己順便也賣包子呢？

一旦賣包子，就變成包子鋪了。包子鋪能做多大？面粉商比包子鋪大得多啊。

但是如果包子鋪做不出好包子，那我的面粉銷量也會變少啊。

怎么辦？

我來示范吧，教教包子鋪怎么用我的面粉做出好包子。

于是，微軟這樣的公司為了把產品賣出去，成立了一個咨詢部門（consulting service）。

這個部門的人，拿著這么多面粉，在研究怎么把它做成包子來賣給客戶。

但是，只做最大的客戶。

目的是宣傳，告訴大家這個公司用了我們的面粉，我們的面粉很好。

這個“包子”，成為了面粉商（微軟）的教學“案例”，供包子鋪（系統集成商）學習。

所以說，微軟雖然也做解決方案，但目的是為了研制好配方，然后把配方免費給所有包子鋪。

你們只要賣包子，就會從我這兒買面粉。

最終還是為了賣軟件（面粉），做增值服務、解決方案只是銷售的手段。

再來看看美容行業。

一家美容院是給女生提供全面解決方案的。你一進店，會有針對美容、護膚、瘦身、塑形等各種問題的整體解決方案。

美容院是由你獨立投資，掙的是系統服務集成的錢。

開一家美容院，依靠好的服務，可以經營起來。但如果開1000家呢？管理起來是一件非常復雜的事。

同時，有另外一種公司，是來提供產品的。

這公司想：“一家美容院能掙多少錢？但如果有1000家美容院都用我的產品呢？”

他鼓勵你開美容院，因為他掙產品的錢，源源不斷給你供貨。

賣產品還是賣解決方案？做面粉還是做包子？

這是兩個行業兩群人。各有各的好。

如果你要想做大：

我建議不要做解決方案。因為做解決方案的公司，是比較難做大的。

想掙大錢做產品，想賺小錢就做解決方案。

這取決于你的能力和興趣。

如果你想要轉型：

做面粉的要去賣包子，賣包子的想做面粉。

這兩個行業雖然有密切關聯，但實際是兩個行業。你相當于進入了另外一個行業，一定要思考清楚你的戰略，謹慎行動。

我有一個朋友是開美容院的。美容院開的越來越多，可增長卻越來越慢。怎么辦？

他在整個行業里尋找什么是自己的“裂變內核”，就是一個非常輕的、非常獨特的、可以裂變的資產。

最后找到了，就是研發真正有效的、不可取代的美容產品。

于是，他決定不再開美容院，而是和有人才和資本這些“杠桿資源”的美容院合作。

杠桿資源，就是把所有重的東西，比如人力和資本，用杠桿化的方式和外部資源合作。

你想開美容院但沒經驗？沒關系，我有，我開過很多年美容院。

你的美容院，我投70%，你投30%，但我只分30%的利潤，你拿70%。

但是，有個條件，你必須用我的美容產品。

過了一段時間，美容院開始賺錢了，你不甘心只占30%了？

沒關系，你可以用當年的價格，把70%的股份買回去，這樣你占100%，利潤全歸你。

但是，有個條件，你要繼續用我的美容產品。

慢慢地，我這個朋友越來越輕，只做“裂變核心”，他的美容產品；而他的合作伙伴越來越多，都是“杠桿資源”，賺取服務利潤。

他因此轉型成功，并且實現了指數級增長。

所以說，“到底該開面粉廠，還是包子鋪？”，這是一個戰略問題。

三、最后的話

沒有最好的戰略，只有適合的戰略。

戰略是藥，是藥三分毒。所有的戰略，都有它的適用場景、用法用量，甚至副作用。

有時候，不轉型等死，轉型找死。戰略不對，也是帶領企業在死路上狂奔。

而選擇戰略，要有選擇戰略的戰略。

這需要勇氣、遠見和執行力。

缺一不可。

今天，我們聚焦討論了一個戰略問題，希望能對你有所啟發。

 

作者：劉潤；公眾號：劉潤

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