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編輯導讀：訓練營是很多在線教育公司必備的一個項目，是轉化的一個重要場景。那么，如何做好訓練營呢？本文作者從自身工作經歷出發，從三個維度進行了深入的分析，希望對你有幫助。
終于把這篇文章寫完了。這篇文章我2月份立的Flag，昨天我終于寫完了，拖延癥自然是嚴重的，更主要的原因是，寫著寫著不可避免的會用到很多數據，結果我發現，沒一個能說。在6月份的某一天，我忽然想通了。于是決定把數據脫敏了，把文章給寫完。
一、為什么要做訓練營
為什么做訓練營，歸根結底，是過去的體驗課轉化太差了。這里說2個案例。
- 2019年，我們去某高校做講座，通過學生社團，撈來200人報名，最終到場80人不到，半場還有15人臨時退場，玩手機若干，最終轉化微乎其微；
- 某美股在線教育公司，線上公開課到課率常年不足25%，轉化極其尷尬（一家之言）。
為什么十年前大行其道的線下講座、線上公開課，到了今天，忽然不行了？歸根結底看來，是用戶的注意力不在你身上了，用戶行為習慣也千差萬別了。今天是一個極度富媒體的時代，不管是刷抖音快手，還是在愛奇藝看劇，都比在去聽一個枯燥無味還夾雜廣告的公開課有趣。
那有沒有方法把用戶注意力再重新集中到教培機構身上來呢？嗯，有，就是訓練營。訓練營就像線下的自習室一樣，創造了一種學習場景，然后你告訴用戶，在幾天的營期里，你可以給Ta一個具象的交付（舉例：測試報告）。
二、訓練營理論上可以解決哪些問題
教培做到最后，就是做交付，而訓練營的本質就是——創造新型學習場景，創造新型交付體驗。訓練營環節的交付做好了，轉化自然而言也就做好了。
教培行業發展到今天，教培轉化一共經歷了3場革命，分別是，線下公開課、線上公開課，訓練營。我們看這3種形式，不管是哪一種，其目的都是讓用戶來體驗，體驗，體驗！可以這么說，教培轉化的核心，就是體驗；體驗得越多，越能提升教培轉化率。
那要解決轉化，看下來其實就三點：
- 得有人來體驗；
- 體驗了得覺得好， 超出預期；
- 覺得好了得想買；
對應到訓練營上，訓練營必須要解決如下4個問題：
- 學習場景；
- 到課率；
- 用戶體驗；
- 成交動機（也即種草環節）；
也就是說，訓練營必須交付臻于完美的學習體驗。
為什么現在市面上訓練營那么多，能真正做好轉化的卻少之又少，K12的4大在線教育機構還是陷入虧損泥潭不能自拔，我們可以反思一下，上面4點，他們有任何一點做好了嗎？
從學習場景上來說，事實上訓練營在口頭上是創造了一種新的學習方式的。在流量源頭，我們不斷洗，不斷給用戶灌輸認知，不斷告訴用戶，你原有的學習方式不行，你應該：有保姆式的專業指導、有沉浸式的學習體驗、有互幫互助和平友愛的同學和督導老師…然而體驗下來，試問有幾個訓練營做到了？群內機械地發著上課提醒，輔導老師不遺余力地挖需和推銷…
到課率不高的訓練營本質和公開課沒區別，跟誰學有7種方式促成學生到課：APP push、短信、上課提醒電話、服務號、小程序、微信群、個人號，最終在職教板塊訓練營到課率將將30%。人都沒到，何談轉化？
正如上文所言，訓練營在甫一開始描繪學習場景有多美好，用戶進入訓練營之后就有多失望，從現在行業通行的訓練營玩法而言，訓練營幾無用戶體驗。
這里面做得最好的，或者說唯一做得好的，就是成交動機，優惠倒計時、成交曬單、限時拼團、限時秒殺、跟風購買等運營手段輪番上陣，然而前面3點沒做到，用戶轉化就變成了一個瞎貓撞見死耗子的游戲，永恒突破不了轉化率低瓶頸。
但事實上呢，訓練營應該是種草與拔草的有機結合，但最重要的環節是種草，種好了草，拔草才能自然而然。關于種草和拔草，下文我還會繼續講到。
三、我做訓練營的迭代過程
1. 學別人怎么做
在開始做訓練營的時候，我系統性地看了整個行業做訓練營的產品（不過那個時候行業也沒幾個），然后找到了3個比較好的參考對象：長投學堂、極光單詞、開言英語。
先說結論，我們系統性地學習了長投的社群運營方法，學習了極光單詞的打卡退費的玩法，在UI、產品設計上，學習的則是開言英語。
(團隊初期的長投拆解)
我們把長投學堂拆解了一遍，從其中學到幾個最重要的點——
- 社群運營，在成本允許的范圍內，越重越好。長投除了APP的錄播課程外，班主任每天會額外在社群密集地輸出內容：晨讀、晚分享，晚間電臺…社群內容豐富到極度冗余；社群團隊角色圓滿豐富，班主任、學姐/學長、督導還有時不時被閃現的技術團隊，打造真實可信賴的形象；并且還是多群制，學習群、交流群、雞腿群、小黑屋無所不有。
- 兼職體系-內部活動運營+外部社群運營，外部社群運營從學員中選取，打造高信任感社群團隊。班主任、學姐等，很多是從正式課學員中篩選出來的，增加用戶的親切感和信任基礎，同時也給了很多用戶榜樣的引導力量。
- 由內而外，精神洗腦，不斷洗出來精準用戶，當然，其實質是IP打造。如果你看過任何一個長投社群，你都會覺得，太洗腦了。到了后來，我招聘到一個操盤手到我們團隊才知道，原來長投內部也是這樣子，不管是水湄，還是小熊，“宗教領袖”氣質特別足。
那我們怎么用呢？
首先，關于社群運營越重越好，肯定是毋庸置疑的。所以我幾乎把最優秀，最有耐心的人鋪了上去。前期不懂也不管什么其他的，就是讓用戶爽，讓用戶覺得被尊重、被照顧。
但在兼職體系這一塊，我們并不認為要做得那么重。長投是靠兼職來出業績，而由于我們做的是公務員考試，對專業性要求非常高，兼職幾乎很難達到這個水準。那我們選“班長”就可以了。每個營選一個班長，各種福利伺候他，讓他和官方，和社群運營人員產生強關系鏈，但不涉及錢這樣關系單純一些。
至于精神洗腦，因為我個人的氣質根本不是這一塊，團隊也就絕對做不出那樣的事情。在我個人的觀點里，最永恒的套路是真誠，只要我真誠待人和服務，我相信用戶自然能感受到我們的真心。另一方面，從從純理性分析來看，長投的用戶比較下沉，所以“洗腦”那一套是有效果的，而我們的用戶偏年輕化，整體受教育水平都比較高，大部分都上過本科，“洗腦”對這群用戶，是沒有效果的。
而極光單詞的玩法，我們一直很認同。所以非常自然地采取了打卡退費的玩法。這里需要講一個故事，這個故事，我和團隊講過， 也和即刻上的朋友分享過。但因為分享零散，沒講過因果關系。
所以，在設計產品模型的時候，我們的產品模型一切的出發點，是我要千方百計摁住你，讓你學完，學會，不管是采取正面激勵還是負面刺激，最好是兩方面都有，威逼利誘。
幾年前，我和國內某K12在線教育企業的創始人（那時候他們還挺靠前的）聊，一開始聊得特別嗨，但最后在“學習是快樂的還是痛苦的”這一點上，我們產生了根本性的分歧，最終，我們不歡而散。
他認為，學習是快樂的，是可以讓人分泌多巴胺的，而我則認為學習是痛苦的。這里講下背景，他畢業于哈佛，而我，國內某普通高校畢業，整個K12階段，我最痛苦的事情，就是和搞學習相關的一切事情。
我不評價他的觀點的是否正確，但我一直都覺得，我這樣的人，才是學生中的大多數。
所以，在設計產品模型的時候，我們的產品模型一切的出發點，是我要千方百計摁住你，讓你學完，學會，不管是采取正面激勵還是負面刺激，最好是兩方面都有，威逼利誘。
當然，我們自然也知道在后期，確實有很多用戶不滿極光調高學習難度系數的行為，但這個問題其實很好解決。極光是因為要在這上面賺錢，所以才會想要調整難度，做一些用戶體驗很差的事情。但對于我們來說，我們訓練營的目的是為了讓用戶體驗，爽起來，所以我們會想方設法，讓用戶來學習，從而把錢退掉。我們的退費規則也極其簡單，就是一個營49塊錢，打卡1天，退7塊，學完就退，當天就退，當時就退。
大家不要輕視這個意義，這個讓我們的到課率和全勤率遠高于行業，你可以理解為基本滿勤，然后因為摁著用戶學了，對品牌、老師有感知了，讓我們的轉化率也高于行業很多（嗯，行業的轉化率我是知道的），但我們的成本，卻比行業低很多，我會另外寫一篇文章再來講怎么低成本獲客。
至于UI設計上，因為我們公司整體就是一個審美冗余的公司，所以確實是開言英語的最好看，學起來也毫無顧忌，我們還在上面加了好多創新，比如說，分享的漫畫全部都是我們的設計師原創的，分享語全部是來自我們甄選自用戶的。這種東西雖然大部分時候是不被看到的，但是偶爾有那么一兩個用戶，發現了，那他對我們的感知，立刻就會提升太多太多。
2. 首次迭代-把訓練營社群放到APP
當然，事實肯定不會像傳說中那么順利，很快，我們就犯了第一次嚴重錯誤。當時趁著用戶對我們有一波忠誠度，我們非常自以為是地認為，如果我們把社群遷移到App上，用戶也會跟著我們到App上。然后我們就真的這么改了。我們在App的學習之外，還添加了班級群的功能，可想而知，那段時間的用戶到課率，以及用戶體驗度，就開始高臺跳水，跳到我們的老用戶找我們說，你們怎么不搞訓練營了，你們是不是跑路了…
從這件事上得出來如下教訓：
- 不要妄想取代騰訊，因為沒可能，即便是學習交流，要么QQ，要么微信；
- 不要濫用學生的信任，即便用戶對你親善，你也不該濫用用戶信任，去讓用戶接受和理解一個超出他認知范圍的東西；
- 做事情，一步一個腳印，不要跑，更不要飛。
這種和用戶行為對著干的蠢事，我們只干過這一次，即便在接下來還是犯了錯誤，但這類錯誤，此后我們沒再犯過。
3. 第2次迭代-訓練營流程標準化
雖然我們在最開始就仔細拆解了長投的玩法，但是在那個時候，畢竟才剛開始，所以我們并沒有做標準化，只是一味地憑著熱情去服務用戶，但很快發現，忙不過來了，而且社群運營在帶營久了之后，容易懈怠。怎么辦，必須要上標準化了。
下面我拿一張SOP給大家看下 ，但事實上，還不管是開營-營中（Day1-Day7）-結營，還是Wetool使用流程、督學標準化SOP、私聊SOP、營期上架SOP、老師溝通對接SOP、突發情況處理SOP等，第一步需要做的，就是所有能標準化的環節，都要標準化。
當然標準化隨之而來就會出現一個問題，用戶覺得你是機器人。這個問題，后面我會講到解決辦法。
4. 第3次迭代（犯錯）- 社群運營也來搞銷售
在解決了社群標準化問題之后，隨著業務進一步擴大，社群團隊人員增多，很快，我們又陷入了一個爭論，社群該不該搞銷售？
最開始我們是分開的。用戶到訓練營之后，社群負責用戶體驗，用戶體驗后，銷售再來負責銷轉，這和K12訓練營的玩法是不同的。隨著團隊增加了數名K12過來的社群運營同學后，他們強烈要求，我們也想拿提成，我們也要做轉化。于是，干脆就放開手讓大家跑。但很快，問題來了。
- 社群與銷售團隊沖突不斷，對立嚴重，導致兩個團隊信息閉塞，本來是希望提高轉化率的，但反而轉化率降低了；
- 用戶體驗變差，因為社群和他聊著聊著，就想著與轉化用戶，這樣前幾天與用戶建立起來的信任度就馬上沒有了；而我們品類，本來就用戶決策周期長，大機構林立；
- 和K12不同的是，職業教育品類屬性強，很多專業性問題，剛入職不久的社群運營根本解答不過來，這讓用戶覺得不專業，自然轉化率也就變低了。
于是不得不，我們又把社群與銷售的職能分開。這里講講我們復盤后的邏輯。
- 成本角度：事實上，因為我們偏安一隅，地處長沙，銷售+社群的成本并不高，并且，因為社群服務與銷售的職能分開，轉化率得以保障，所以這些的成本，我們是可以負擔得起的。
- 分工角度：和K12不同的是，我們的付費客戶和服務客戶是用一個人，假如社群前期殷殷勤勤，后期無限騷擾用戶買課，只會讓用戶覺得前期你所有的行為都是套路。而對于心智成熟，相對比較高知的用戶來說，最好的套路就是真誠。讓社群運營真誠地服務用戶，讓社群運營扛起全勤率、用戶好感度的指標，用戶與社群運營的關系就會變得很緊密，而銷售則是扮演社群的銷售助理的角色，要買課，找我的助理去，不要找我，反而社群能從與用戶的關系中，找到主動權。這里得感謝lululemon和蘋果線下門店，是他們教會我，線下的門店服務人員，可以不賣貨。
- 專業性角度：公職考試是一個專業度很強的考試，懂考情考務的銷售必須要經過專業化的培訓和歷練，短時間速成有很多漏洞。讓銷售去負責銷售，等于讓專業的人去干專業性的事情，而社群，則做好服務即可。
或許有人會問，那為啥K12不把這兩個職能分開呢，我思來想去，得如下幾個原因：
- K12的付費客戶和服務用戶是不同的，付費客戶（父母）只需要問服務用戶（孩子）滿意不滿意就能得出是否購買的結論，社群作為銷售，是不太能騷擾得到他的；
- K12的社群還遠沒做到精細化運營的程度，整個群簡直就是一個殺豬盤，一個訓練營結束后拉倒，這些用戶鮮少再做維護，而我們，訓練營結束后，我們還是會一直維護；
- K12畢竟并不難懂，幾乎所有人都經歷過這個階段，所以它所涉及到的專業性不強，使得是個人就能說上兩嘴。
當然，不是所有的行業都要用訓練營，比如說你在一個藍海領域，用戶來了不用多少體驗就能買單，那直接轉自然是最好的。訓練營更多適用于行業入局者多了，市場需要更好的交付的行業。
5. 第4次迭代- 社群的定位與玩法
把社群和銷售再次分開之后，馬上，我們進入了一個終極思考，社群的定位是什么？我得出來的結論是，社群運營就是做服務，就是種草，把我的服務、老師、教育理念等全套體系，讓你體驗一遍，在你心里種下一顆種子，然后銷售去轉化，去拔草。
那么，訓練營怎么才能種好草？
- 督學，大部分用戶都是自覺不了、堅持不了的，所以，拿出來他的學習情況，沒學的督促他學習，時間不規律的挑他刺，時間規律的說他錯題多，就是每天不厭其煩地電話、微信語音，快速建立信任；
- IP打造，通過朋友圈+私聊+群聊三個手段——真實、可信賴的朋友圈；重點用戶每天私聊維護；訓練營內維持15%左右的核心用戶活躍，同時搭建訓練營社群運營的核心用戶粉絲群（是的，我們把訓練營的運營人員，也即社群運營當做IP來打造），打造出“我是一個剛好在這個機構工作的活生生的人，且還比較懂項目”的形象；
- 活動，每個運營的都會設計符合她IP屬性的活動，主要用來做寵粉福利和各個運營做IP串場，一個訓練營1-2場，就是無腦寵粉。
僅需花1個月左右，那些一開始還覺得我們的運營人員是機器人的學員，在其他地方覺得自己“顧客就是上帝”的學員，在我們這老老實實給運營打call，拉票..
真的，每一個用戶，每一滴流量都很貴，像其他機構一樣暴殄天物我們做不到，我們是被逼的。
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