品牌行銷策略，產品行銷與設計，各類型行銷推廣案例分享-品牌行銷點點讚
一念設計、一念價值，筆者用將文章分為七個部分，書寫了2年半實踐中對用戶體驗設計的全新認知。
簡短自我介紹：
我是一名設計師，在經歷了BAT和中小及創業公司的輪番施虐之后，目前在一家大數據人工智能的上市公司帶著用戶體驗團隊艱難地探雷前行，為了避免打廣告之嫌，公司名就不說了。
經過兩年多的沉淀，在目前這個相對前沿又有點陌生的領域摸索出了一些體驗設計價的新門道，取得了一些成果，也得到了公司上下的一致認可，真正意義上地走過了從專業的各種質疑到價值充分認可的全職場周期。
所以我覺得應該可以恬不知恥地整理輸出一些東西分享出來了，不算鴻篇巨制，有無營養，各自甄辨并自行取之。
為了避免觀點偏頗誤人子弟，請同行監督，有觀點相悖的隨時批評探討，職業扛精和噴子除外。
另外我有一個直覺，這篇文章發了可能會被噴，但思來想去后還是想寫出來。如果我們連直視嚴峻的現狀的勇氣都沒有，那還談什么突破現狀謀求發展呢？
先交代以下幾點：
- 這篇文章沒有什么“戰略層、范圍層、結構層、框架層、表現層”之類的教科書式的理論框架，這一類的理論體系網上也比較多。所有妄圖用一套框架解決天下所有的問題的都是（大屁眼子），我盡量用樸實的內容結構來講清楚體驗設計路上的實踐和思考、價值定位和行動方法；
- 本文講到的用戶體驗設計不是某一個特定崗位（用研、UX、UI），也不是某種設計形式（app、廣告、視頻），他是一種體系化設計能力聚合，是基于業務的某一專業族群的群體價值；
- 以下內容主要是針對互聯網以及關聯產品/服務場景的體驗設計，廣義上的用戶體驗設計我沒有能力講清楚，應該很少人能講得清楚；
- 我一直服務于甲方，所以基本是甲方視角——不講戰略套路，不包裝概念，不夸大效能，只講點滴價值和生存發展；
- 二八定律，其實只有少部分（20%）設計從業者服務于成熟完整的頭部產品/業務，大部分（80%）還是在服務于資源相對缺乏的發展中的產品和業務（其實頭部公司也在尋求新的增長點），這篇文章更大程度是給這80%的人看的；
- 如果你已經參加工作四五年了，已經明顯感知到線性價值增長壓力，或者越來越覺得之前理解的“設計”其實真的沒什么了不起，你可以考慮仔細閱讀一下。。
- 這是我近三年以來的第一篇萬字文，沒有憑空臆想的概念發散，都是痛徹心扉的案例實踐思考和總結，因為時間是寶貴，正常可能要花費你半小時以上讀完，所以請您慎重選擇是否閱讀。
一、從一個問題開始
開篇想問個問題，這個問題也是我一直比較敬重的一位同行（海哥）曾經問過我的一個問題：
時至今日，當你身邊那些混的人模人樣的朋友（所謂小有成就的人）問你是做什么的時候，你一般怎么回答？
說自己是個UI或UX設計師？說自己是個用戶體驗設計師？或者說自己是個產品設計師？還是干脆說帶了個團隊，然后支支吾吾蒙哄過關？
出于自我價值的不認可也好，出于認知模糊不清也罷，反正對自己的職業稱呼，大家似乎各說各話，莫衷一是。
我一般是不加定語的，我就說自己是做設計的，是一名設計師，為什么呢？
因為UI/UX從長周期上來看終歸會有價值瓶頸；用戶體驗設計又是一個沒有邊界的職業定位。
大家都知道，沒有邊界對專業崗位來說，簡直是災難——如果我們連自己的標準職業定位都說不清楚，那又談什么價值實現和價值呈現呢？
讓自己的專業價值輸出能擺脫流水線式的線性增長模式，讓設計價值上升到企業戰略價值層，我想這應該是每個設計者的終極夢想吧。
為什么開篇要問這么一個尷尬的問題呢？
因為只有切入痛處，對齊底層認知，才能有耐性繼續往下看；
二、用戶體驗設計不等同于用戶體驗
用戶體驗不是本體存在形態，它只是產品和服務的一種映射，是一種主觀感受。
先來看用戶體驗，這個提法不知道什么時候開始被叫起來的，但其實用戶就是標簽化和目標化的特定人和人群，用戶體驗就是人的體驗。
體驗人生來即有之，嚴格的說是一種主觀感受，不以他人（設計師）意志為轉移，既然是一種感受，那么就不具有可設計性的，所以叫用戶體驗設計本身就有問題。
那么后來業內開始打概念補丁了——用戶體驗設計即以用戶為中心的設計，如此云云。
那么問題來了，無論是工業設計、建筑設計、裝飾設計、服務設計、產品體驗式設計+研發、體驗式運營投放等，大到智慧城市的綜合智能交通體驗，小到洗浴中心大寶劍手法舒適度體驗，有哪個不是以用戶為中心的呢？
那么這個問題突然沒有職業邊界了，難道產品、運營、開發、智慧城市規劃師、洗浴中心技師小妹都叫體驗設計師，沒有邊界的定義其實就等于沒有定義了。
說到這里，是不是瞬間覺得認知崩塌、信仰崩塌，就像別人對你的定義就是：你是一個“人”一樣的。
別著急，事情并沒那么糟糕。
之所以會出現這個局面，其實是設計師群體對自我專業的固封和過分自我放大導致的認知錯覺和定位偏差，也是整個職業還處在進化和迭代發展之中的緣故。
當然，也可能是我們這個行業布道者為了給自己的專業價值社會化認同和行業影響力的提升所創造的觀念條件，借用名稱而已，這本也無可厚非。
但以我以個人的從業經歷看來，用戶體驗設計和用戶體驗看似只是兩個字差別，其實中間卻隔了一群產品、一幫運營、一群開發、一幫銷售、一個老板、一堆KPI、可能還有一個品牌、最后還有大家的一肚子苦水…..
所以用戶體驗其實是一個宏觀概念，也是一個產品/服務的戰略提法，時髦的說法是一種體驗式設計思維。
它體現在：一個好的產品調性和姿態、一套真誠互利的運營策略，一段安全高效穩定的代碼、一幫扎根到客戶所屬行業并洞察深層需求的銷售、一個有正向改變世界決心和行動力的老板、一堆健康的KPI指標、一個服務客戶的品牌愿景，一種以上所有環節之間良好的協作文化等，所以從任何一個局部崗位說自己對用戶體驗負責的都是耍流氓。
但是對這個職業族群，我還沒有想到一個更合適的名字，所以后面文章中還是會繼續借用用戶體驗設計這個提法，老臉羞愧了。
三、用戶體驗設計也不完全是“設計”
用戶體驗只能被滿足，可以被提升，但不能被“設計”。
我在一次體驗設計圓桌峰會上做分享的時候，聽到一位BAT高管聊設計好壞的時候，跟小伙伴講了很多，比如怎么從美學角度和藝術角度去界定好的設計（東西）和不好的設計（東西）。
首先，這肯定是沒有錯的。美的、有趣的東西確實是好東西，是設計價值的一種衡量標準，但這是不是唯一的衡量標準呢？
其實當時我是保留意見的，如果我們把設計放在更廣闊的產品和用戶之間聯動的動態周期看，我們會發現，其實體驗設計是一種系統性的設計策略迭代+落地驗證的過程，是沒有終點的。
有時候一個看似很平庸的設計，在特定用戶群和特定階段卻能引起他們的注意力并促成轉化（消費）行為，拼多多社群裂變的早期，怎么吸引四五六七八線城市買菜大媽怎么設計，它不是設計嗎？它是！
因為體驗設計的本質就是溝通與連接，現在他們開始逐步走品牌化了，它也是設計。
體驗是用戶的主觀感受，它不能以設計師意志為轉移，即便像原研哉這些設計界的泰斗，一生致力于引導用戶走向致真致美的體驗彼岸，但純粹的工業設計，設計師可掌控的范圍確實會更大，而且在整個過程中還是有無數的設計師做了迭代和鋪墊的，所以在體驗設計界，沒有好的或不好的，只有能解決問題的和不能解決問題的，發展中的產品/業務對設計的定位尤為如此。
四、體驗設計的責任邊界和職能邊界是什么？
1. 責任邊界
既然如此，那么為什么用戶體驗設計這項工作由設計族群來承擔呢，產品、運營或品牌來做不行嗎？
這里我們簡單還原一下各自的職責和職業匹配度：
產品和運營是商業目標價值導向的（頂著KPI造血賺錢），品牌是產品/服務戰略價值導向（打針刺激賺影響力），設計是用戶價值導向（優化服務賺口碑），只有設計族群的天職想對比較純粹——我們工作方式就是和用戶進行頻繁的對話和互動，我們的價值標準就是用戶的優質的體驗和滿意度，我們的終極目標就是協助產品/業務達到持續健康的商業目標；
2. 職能邊界
不知道大家最近有沒有這樣的感受——UI視覺滿大街，但交互設計很難找、不對，準確地說，應該是能基本符合要求的交互設計師就很難找，也許一直都難找吧，天知道呢。
還有個現象是——最近兩年在互聯網及關聯行業說用戶體驗設計的人突然變少了，好像這個名稱被叫膩了，也可能是在商業價值層級里面一直處在職業鄙視鏈的底端的緣故吧，還有可能是職業發展的輪動效應導致這個職業能力半徑正處在進化刷新中吧，所以大家也很少提及了。
其實真實情況可能是：用戶體驗設計的內在職能邊界在慢慢發生改變。
體驗設計策略其實是產品、運營和品牌策略的延伸，因為整個互聯網及關聯行業確實變天了，流量越來越昂貴，產品能力也逐步開始向玩法設計中轉變，而運營能力呢，主力活躍在外圍渠道上居多，這讓體驗設計的地緣邊界開始發生變化。
還有AI大數據對整個行業加持等等也對體驗設計提出了革新式的挑戰。
國慶剛上線的新版百度地圖，有心的朋友其實會發現，它滿足的是一個高度復雜的用戶場景體系，為什么是一個場景體系呢？
因為它除了日常生活場景外，還整合了車載場景下用戶需求的很大一部分。車載場景下對語音交互的優化和自定義設置個人的聲音為導航語音等趣味性設計（雖然語音智能體驗還是很無語），大家不難發現，這些已經不像我們之前所理解的交互設計了，它們需要的知識和能力半徑，都是以往人機界面交互設計能力所不能滿足的。
那么以后對用戶體驗設計能力的需求上，除了對專業性、創新性和多元性的要求外，還需要具備很強的業務視角、產品意識、甚至數據算法能力等。簡單的用戶場景思維、同理心、規范化等套路方法論很難達到需求方真實要求，這讓體驗設計的能力邊界發生了變化。但UI視覺因為以往業內對其垂直技能崗位的定位，短時間內還是有較強的依賴。
五、互聯網行業體驗設計的過去和現狀
我們先要明確一點，體驗設計是依附于產品和業務，服務于商業的，設計本身并不能完整構成商業閉環，所以設計肯定不是全部，那么設計的各項策略技能和衡量標準必然會主動或被動地伴隨著產品/服務的策略發展迭代而發展迭代。
我們從整個行業的宏觀視角來看就不難發現：以往體驗設計中已被反復數據化驗證且賴以自我價值標榜的to c產品和服務，在過去用戶體驗設計的主戰場主要在產品和服務內，其價值衡量標準是服務好用戶或準用戶（即通過友好的產品設計和反復優化迭代，讓用戶在產品和服務的體驗過程中能高效愉悅的達成目標，進而促成轉化、活躍、粘性，減少出錯、跳出、流失，提升產品口碑，達到用戶忠誠度），這是我們以往脫口而出的設計價值目標定位。
但現在甚至到未來很長一段時間內，伴隨著人口紅利和流量紅利期達到尾聲，互聯網泡沫導致整個to c行業服務側超飽和，用戶流量的爭奪和廝殺，頭部平臺保存量，求增長，小平臺來來去去頻繁洗流量，在夾縫中艱難前行。
以往跑馬圈地，把用戶圍在自己的生態閉環里用產品體驗優化迭代去服務好用戶（賺他們的錢）的時代已經過去了，產品和運營在各環節玩法上，也已經經歷過無數次的重新迭代刷新。
比如以拼多多為首的病毒式的朋友圈傳播、社區運營、微信群裂變等外圍產品運營玩法已成為主戰場。比如淘寶的大數據智能推薦、主播帶貨等等新式線上營銷轉化渠道，這些都是顛覆式的體驗場景變化。
那么此時此刻，用戶體驗設計作為服務于商業，解決商業問題的重要一環，到底應該如何重新定位為自己呢？
還是停留在以往bat沉淀的那一套標準化服務模式和價值標準上艱難前行？
那么你的年底kpi或okr的結果陳述上要如何去填寫呢？
在經濟持續低迷的下行的周期里，每家公司都在做成本運營和優化的大環境下，你的老板該如何評估你的團隊成本構成？
你的價值都做不到有的放矢，你又將如何保證你的團隊的完整性以及朝著正確的設計方向走呢？
你肯定會問，說歸說，那現在用戶體驗設計到底怎么做事情才配得上這身皮呢？？我們在整個產品/業務發展周期里到底需要扮演一個什么樣的角色呢？
這里我結合這兩年的沉淀和思考，分兩部分來講：
- 如何讓你的體驗設計策略的落地執行并驗證價值
- 如何讓你的設計思維在業務體系內傳遞并影響全公司
六、如何讓你的設計策略落地執行并驗證價值
1. 技能≠知識，思考≠實操，設計是思考加操作的過程
上面所有這些觀點可能會給大家一個誤導，似乎設計師都要開始思考業務、兼顧產品和運營知識、懂數據，恨不得把老板的商業模式驗證的工作考慮進去，其實本意并非如此啊。
最近很流行的人一生的三個半徑：一個叫認知半徑，一個叫能力半徑，還有一個叫行動半徑。
我們的認知半徑要足夠大，能力半徑要盡可能清晰，而行動半徑要盡量聚焦。認知半徑滋養能力半徑的，能力半徑服務于行動半徑，并降低盲目試錯消耗的時間和經濟成本，保證行動盡可能的正確性。
設計行業也是如此，因為現在的業務是深度融合和高度聯動的，在設計層面，你展示給別人的往往是行動半徑部分，別人對你的評價也是以以行動促成的結果為導向的，比如你做設計很專業，也懂產品，也懂運營，但是別人并不會認為你是產品運營專家，崗位之間是有清晰的責任邊界的，你是設計師，做好設計才是你的天職（行動半徑）。
技能是落地能力，你懂再多的產品知識、運營技巧、業務場景、用戶行為特征，你不會做好每一個用戶樣本的行為和標簽因子的調研分析并輸出，你不會做細致、嚴謹、創新的交互原型，你不會做符合用戶審美、規范、情感化的ui界面，那么所有的都是空談，如果你目前是一個ui設計師，你的設計還做得不夠好，請努力做好ui，其他體驗設計崗位同理、
2. 體驗設計策略其實是產品和運營、品牌策略的延伸
根據上文的邏輯，公司是以盈利為目標的（只有賺錢了才能開始考慮社會使命），產品運營是商業目標導向，所以設計一定是服務于產品和運營的，設計從一開始就是支撐和服務角色（至少在你的公司設計價值沒有商業化驗證的情況下就是如此），這是無法撼動的事實，所以請大家擺正姿態。
當在具體的業務場景中，你的設計影響到產品原有的初衷了，或者當你的團隊專業性沒有的到充分的驗證的前提下，在體驗設計意見上和需求方出現分歧的時候，請充分尊重他們的想法，因為他們肩上有收入壓力，高談闊論聊情懷的崗位永遠無法想象承擔公司現金流壓力的業務一線崗位的內心狀態。
你和產品、運營、品牌之間不存在信息和認知盲區，只有職責和分工差異。在不斷強化專業技能的前提下，和你的需求部門建立良好的日常溝通習慣和通道，在充分了解產品、運營基本業務知識，并保持信息的絕對對稱的基礎上，從需求視角和用戶視角相結合去落地你的工作，要是你的設計還做不好，需求方還對你不滿意，那就真的是見了鬼了，畢竟體驗設計不是需要靈感才華的藝術設計。
這里跟大家分享一個案例：
在我剛加入目前所服務的公司的時候，遇到了一個較大的難題——因為公司業務飛速發展，且正處在即將上市的前夕，公司業務定位全球客戶，但是目前的web端和移動端平臺官網比較陳舊，無論在品質上還是在行業契合度上，抑或是用戶體驗細節上都有很大的欠賬、而且在之前已經經歷乙方設計公司、公司內部設計團隊多倫改版，都不能達到公司的要求，大家非常受挫，都避而遠之。
我接手以后仔細研究了以往的所有方案，詳細了解了項目前期規劃的工作細節，發現其實有個共同的問題：
單從“設計”專業層面，其實已經達到專業水準，而且所負責的設計團隊非常自信的認為自己的設計方案是專業的，但似乎每一個方案都是他們自己的專業視角，惟獨沒有溝通對齊老板、品牌、產品、運營、銷售、客戶的整合視角，當然這個過程是一個非常復雜且阻力巨大的，此處不贅述。
重新內外部調研和溝通上層需求和意見之后，兩個月內提前成功完成了平臺改版。對于結果評估，公司上層只說了一句：“我們現在的平臺官網體驗設計是整個sass和大數據行業最專業的，沒有之一”。
這里我想說明一個什么問題呢？
體驗設計不是設計視角，是全局綜合視角，體驗設計承擔的責任越大，你解決問題的綜合能力和執行力就要越強，不然你寸步難行。
最后補充一點，要充分尊重和考慮老板的意志，以前遇到過一些設計師說自己老板是暴發戶，很土不懂設計，其實你應該思考的是你自己是不是管窺蠡測了，他可能審美不如你，但對全局的感知，以你的那點世界觀是完全無法理解的。設計不完全是審美，審美真的只是價值的鳳毛菱角。
3. 跳出產品和界面之外，外圍場景設計可能是目前體驗設計的主戰場
2018年6月份，因為公司精準營銷業務的迅猛發展，我接手了一個新的團隊——效果廣告團隊，后來又組建了短視頻團隊，這段經歷刷新了我對體驗設計的全新認知。
上文說過，互聯網行業的凜冬已至，而且短期無回暖之意。但用戶流量作為行業的供血系統，全行業對新用戶爭奪和流量運營變現上似乎是目前的主旋律，還是遵循上面的體驗設計策略是產品、運營策略的延伸。
行業變天了，設計能力和聚焦也跟著迭代，精準營銷業務其實就是外圍戰場的流量營銷落地，我們的團隊從開始以品牌、視覺、創意、滿足廣告數量的傳統價值定位逐步向點擊、激活、消耗等運營指標量化結果定位轉變，我們的設計師從開始只會PSD機械出圖逐步開始向數據分析和圖表整理、廣告素材測試模型的設計、前端轉化數據和創意的關聯分析，流量轉化落地頁視覺交互測試落地和優化迭代，從前端廣告測試結論反哺和完善定向精準營銷算法模型，這些巨大的轉變是我在前公司帶效果廣告團隊從來沒有想過的。
2018年8月份，用戶體驗中心組建了短視頻團隊，這是對我一次更大的沖擊，所謂抖音一分鐘，人間已十年，短視頻作為一種現象級產品和媒體渠道，消耗了用戶很大一部分的碎片時間，哪里有流量哪里就是戰場。
盡管我們的團隊不健壯，但是短短四個月時間，從公司整個營銷渠道配比上來看，由原來的傳統信息流廣告為主，快速出現倒掛，年底轉為以短視頻廣告為主，而且成本比傳統信息流低一倍以上，消耗比傳統信息流高出一倍多。體驗設計的本質是溝通與鏈接，短視頻的腳本策劃從前（三秒抓住眼球）中（引入包袱）后（無縫植入商業）的結構設計來看，它就是一種體驗設計表現形式之一。
4. 想完美落地設計，還需跨部門盤活或調動公司的全局資源為設計提供支持
傳統的科班設計師在溝通和資源獲取能力方面確實是存在短板，這是原有職業天性決定的，但這并不是不去改變的理由，停留在舒適區就是在放棄自己進化的可能，還是從故事開始講起：
公司有一款達到給行業榜樣級的優秀的數據產品叫iapp（至少體驗上是如此），和一個全權參與此項目的優秀設計師，因為起初大數據體驗設計對我們這個全新團隊來說確實會有些不知所措，需要大量的學習和資源支持，從2年前開始接手此項目到現在成為不折不扣的數據產品體驗設計專家，這位設計師怎么做的呢？
對復雜分析決策類場景下的數據可視化的了解不夠，他下班花大量的時間和數據中心的同事泡在一起，用自己反復設計的可視化模型demo測試他們的可用性，并盡可能多地了解客戶行業知識和數據算法知識，數據體驗設計的落地非常依賴前端開發資源，該設計師每天和最優秀的前端設計師一起吃飯聊天，軟磨硬泡把他“騙”到自己的項目中，并建立了非常堅實的朋友關系。
以至于最后到了什么程度呢？
只要有任何新想法，就能說服這位優秀的前端gg興趣盎然的跟他一起研究可行性；
這個案例告訴我們什么呢？想把設計做好，除了想法+技能之外，中間還隔著交互、UI、前端開發一系列環節，他們才是重要的落地實現的人，而我們只是那個設計提出和推動的人，不要以為一個人嘔心瀝血把設計方案做好就是到了價值彼岸了，就心中釋懷可以按時下班，一個設計師需要具備的外圍能力幾乎是沒有止境的；
5. 如果想打破設計價值界定模糊的魔咒，請嘗試自己構建價值的數據閉環吧
相信我們很大一部分執行層的設計師或剛入職場的設計師們，其實還是以需求實現部門自居，與世無爭、來活兒就干、干完就玩、不會多想、絕不多干，或者說以放飛設計師自我個性化精神世界來標榜，不希望自己的個人時間受到到世俗（工作瑣事）的影響，只想做自己認為的純粹的東西。
我只想說，在現在這個高度協作和共生互聯的商業社會里，你逃不開這套價值體系里，已經沒有所謂的凈土了、除非你去深山修仙。
無論現在業內對用戶體驗的重視度如何的強化，但體驗設計價值在商業價值中的貢獻到底有多大還是一個存在爭議的話題，其根本原因還是主動性不強、處于執行環節，價值無法量化導致的，該怎么辦呢？
徹底解決很難，但部分解決，并提升影響力、獲得定性認可還是有技可施的，方法如下：
- 剝離變量驗證并量化價值
- 自己構建價值的數據閉環系統
剝離變量驗證并量化價值
在產品的功能建設階段和快速成長期，體驗設計的價值是配合產品做好一切的功能建設、產品優化和反復驗證，你的價值就是產品價值，不可分割，這就是我們的天職。
但當產品進入穩定期或業務擴展瓶頸期的時候，這時候產品經理正受困于產品新的增長點，有一定的空窗期。那么我們離開產品需求就真的做不了事情了？
不，現在開發資源也可能有一定的檔期了，我們完全可以爭取到產品負責人的充分認同的情況下，在現有的產品框架體系內，天馬行空地做體驗需求探索和創新并反復測試，只要是以客戶價值為中心不犯規。
這時候所產生的一切客戶價值和數據增長，都會毫無疑問的體現在你體驗設計師的貢獻上，為什么呢？
因為已經剝離各種影響變量。
（注：正常業務狀態下并不鼓勵大家刻意如此，因為并不利于項目的向心力，這里表達的只是特定情況下的一種結果表現而已…）
自己構建價值的數據閉環系統
重點來了，這是一項難度更大，專業跨界更廣的方法，但也是最直接有效的方法，量化價值的數據閉環目的并非簡單的呈現價值來邀功，而是讓自己的價值數據化、資源化，讓能力資產化、規模化，什么意思呢？
講個故事吧：
2018年9月份，在我剛接手精準營銷廣告組之后的兩個多月的時候，我的leader突然找到我，說接下來希望效果廣告組能持續性管理好自己的數據效果，希望設計師能主動對結果設計，而不是被動對專業設計，但那時候的團隊確實就是科班“專業”視覺設計，接下來在我的規劃中需要做三件事情：
- 重新變革內部績效考核體系，把過去所以評定標準全部推翻，換用適合設計價值標準的數據結果考核，并宣講對齊；
- 從團隊中抽出和培養一部分有結果設計意識的設計師承擔“專業”之外的更全能的工作；
- 此兩處不贅述，重點是第三件——設計開發效果廣告數據統計分析的管理平臺，這是公司第一個專門為用戶體驗團隊開發的數據統計分析和管理類工具，需求要部門自己來出、自己組織協調各方資源（并沒有相關資源配置）、自己推進項目設計開發、自己做可用性測試、自己使用。但在當時看來，這個系統所承載的期望并非只是管理好效果數據做績效考核的工具。在我們的規劃中，是要構建一套效果廣告創意的能力進化+素材和數據沉淀+ai算法自動化生成廣告（不是簡單的配圖工具，而是高于行業數據效果平均水平的廣告創意）+再投放再進化的業務小生態，進而反哺精準營銷系統的定向投放算法模型……
6. 你需要有經營思維和成本意識
體驗設計團隊的組建和培養一樣需要量化成本，在不影響業務增長需求的前提下，你給公司或業務線省了多少成本，其實就是相當于賺了多少錢，特別是在現在整體經濟環境比較差的情況下。需要用專業設計機構（公司）的成本管理和經營的思維，比如：
現有的價值確定性團隊，你對他們的價值輸出的成本投入產出的算式是怎么樣的？對非確定性預期未來型團隊，你對他們創造價值的預期承諾是怎樣的？算式又是怎樣的？而不是依附于公司或業務的一筆人力資源的糊涂賬。
這么說太抽象，還是講個故事吧：
2019年8月份，公司短視頻抖音團隊剛成立，什么都沒有，但是精準營銷廣告事業線的客戶迫切的需求就在那里，公司作為采購廣告資源代理投放的業務形態決定了利潤空間也就擺在那里，公司沒有演員模特、沒有拍攝場地、沒有道具、主創團隊人力不足、沒有廣告效果數據分析師、經驗欠缺。
面對這些情況，我們有兩個常規選擇：
- 自己招聘并培養演員模特、搭建自己的攝影棚、采購道具；
- 找第三方經紀公司或MCN、租用第三方影棚和道具；這是不考慮成本投入的情況下常規思路（反正是公司的錢），當時沒有第三個選項，這讓整個團隊當時特別焦慮。
后來，我們綜合評估了所有的短視屏信息流廣告投放的用戶場景下的創作形式，在創作技術專業性和實際效果的關聯度上，并不是像傳統廣告大片一樣對硬件投入需要這么高，其實都是相對接地氣的創作形式轉化效果會更好。
所以我們最后決定，在快速試錯階段我們盡量控制成本。那問題還是沒有解決，經過和同行接觸和內部腦爆加綜合成本測算，最后啟動了演員模特內部招募計劃（因為公司有近千人規模）+校園實習生招募計劃（實習期仨月，可以滿足模特資源活水流動）+場景道具內部員工贊助的獎勵制度。
大家不難發現，這是一個需要強大執行力的運作模式——因為頻繁的串聯搞事情，曾經一度，短視頻團隊成為整個公司大家最為熟知的團隊。
那么到這里你肯定會問，最后你們給公司省了多少錢呢？
我給一個大概的成本對比概念吧，我們每一條符合投放數據要求的短視頻創意，平均成本為150-200之間呢，而外部機構相同質量一條成本是600-800之間，而且哭訴賺不到錢。。
七、如何讓你的設計思維在業務體系內傳遞并影響全公司
如果你希望自己或團隊的價值和影響力最大化，那么你的專業價值觀和公司價值觀必須保持絕對對齊。
1. 有個能力相對全面的體驗設計leader
劃重點，是需要一個綜合能力相對全面的leader，帶偏了就適得其反了。
為什么一定需要這么一個角色呢？
其實應該不用過分贅述，世間萬物需要一種平衡（制衡），任何向極端嚴重傾斜的存在狀態，要么必將死亡，要么在快速奔向死亡的路上。
設計是一個專業技能崗位，產品、運營、品牌、研發等不是代表不了用戶體驗設計的全部，因為人的無意識專業價值偏見很難做到管理上的價值平衡，畢竟像微信這種有用戶體驗情結、主張利益延遲的公司其實并不多。
leader所扮演的角色除了提供高質量的專業支持、質量把關、人才培養之外，最重要的是通過各種辦法構建企業內部體驗價值體系，保持多方價值視角的平衡。通俗的例子就是：在需求評審過程中，有相對強大的專業意見作為底線支撐，而非用戶體驗價值被無限閹割，是一種專業權威存在。
但leader需要學習能力要更強，因為先需要身先士卒，給責任設計師、主設、業務線設計負責人打樣，言傳身教，把他們順利的送到一線業務部門能獨當一面，在每天的工作中把體驗設計價值和認同感傳遞到每一個業務細節，具體怎么做看上文吧。
2. 從細小的局部驗證價值
如果公司暫時沒有用戶體驗文化，請先放下那些高端的理論體系和官方套路，從細小的局部開始驗證價值，贏得認可，不行就辭職換個平臺。
很多設計leader或有價值追求的設計師會抱怨，公司對用戶體驗價值不重視，導致做的事情太基礎，評價體系太單一、太初級，郁郁不得志，然后選擇離職。
其實我們要用發展和成長的思維去看待這個問題，學習和吸取知識并不是最難的，他只是一個輸入和消化吸收的過程。要在一個設計思維的荒漠從零開始，走從量變到質變的價值成長之路，去一點一滴改變現狀的事情，才是在磨練我們的高緯能力，在一個由前人創建的既定規則和標準體系中去按模式輸出專業價值，固然更純粹，但離開這種成熟平臺后你將何以為繼，因為這個世界本身就不純粹，那么遇到這種情況，我們到底該怎么去做呢？
還是從故事講起：
2017年6月19日，我進入現在的平臺，入職第一天，我的leader跟我說：
“你過來之后先要幫我去解決一些問題，但在這過程中可能會遇到無法預料的阻力，甚至傲慢和偏見，你都需要去克服，因為我不懂設計，你依賴我也沒用。
為了好理解我給你舉個例子吧，你好有心理預期，以前就連我們的老板在跟我聊設計師的時候經常會說：“就是那個美工……”
說到這里我心里先是蹦出一萬個“你個大屁眼子”，并會心地點了點頭。
從那之后開始，我把自己的預期先統統都調到了零，所謂的專業高大上的理論體系和體驗模型全特么先放一邊，帶著設計團隊從每一個需求細節打磨開始贏得產品和關聯部門的信任，用一點一滴實際的改善來為團隊價值積攢專業認同和影響力。
如果優質資源和精力沒有辦法覆蓋到所有項目，就從最容易協作的項目中做優秀案例，形成質量懸殊對比和良好的客戶口碑，讓需求部門主動來找我們尋求支持……
憑心而論，其實這不難吧？
因為有懸殊對比，所以整個過程很容易形成公司范圍內的良好口碑，這種影響力的獲取是低成本高收益的，能為以后的工作的順暢度和大家支持力度積累影響力資本。
以上的案例其實并不是建議大家忠貞不渝、不嫁二夫，重復著低附加值的工作跟平臺死磕到底。還是類似上面基于職業經營思維和成本觀點，如果經過上面這么多努力還是收效甚微，那么意味著這個平臺本身的土壤就不利于滋養用戶體驗文化，如果你有更高的價值追求的話，那還等什么呢？趕緊擰包走人換個平臺吧；
3. 主動做有價值的事
去主動發掘有價值的項目或事情做，并敢于承諾+兌現，勇敢自信的人總能獲取更多的機會和關注。
在我們的績效考核SABCD幾個等級中，根據最高等級S評定標準“實際績效明顯超出預期，工作各個方面都取得出色的成績，表現優異”來看，你的績效想要達到S，以用戶體驗設計這種支撐服務的價值定位，如果你僅限于在日常項目工作中的出色表現，幾乎不太可能到最高績效等級，因為項目中還有價值權重排序呢。你沒有機會拿到S，又怎么能受到公司決策層的重視并爭取到更多的資源支持呢？
優秀的設計師永遠都會有“越界”思維和主動發掘價值需求點的自驅力。
舉個例子：
如果你發現你80%的工作都是支持業務線的項目需求，那么你還有20%的精力，這時候我們不要把體驗設計的服務半徑局限在產品內，我們可以用自身的能力去梳理公司現有的線上線下服務全流程，看是否有可優化空間。
- 比如銷售環節，因為很多情況下都是電銷前行，在銷售初次和客戶建立線上意向的時候，看體驗設計能否去賦能銷售前置部分服務體驗。
- 比如專門定制化更加專業又通俗易懂的業務介紹PPT。
- 比如用精美且友好一分鐘的短視頻告訴客戶我們的產品原理和能給客戶帶來什么價值。
- 比如給銷售設計定制版的專業產品演示demo，呈現更真實完美的產品形態等，是否比丟給客戶一堆文字說明書更有利于建立高意向呢？
當然，這只是假設，是一種體驗設計思維的思考視角……
4. 多分享
多做公司內部專業分享，不要低估了知識積累和口碑影響力的復利價值。
一個部門的管理需要有經營思維，當然個體的管理同樣要有經營思維，你需要今天思考和規劃明天的事情。
以前聽過一個說法，你把一幫人帶成了團隊還是帶成了團伙，唯一的區別就是：團隊是要持續進步，形成長期穩固復利價值，團伙只需要“打家劫舍”，滿足短期松散的當下需求就行，你的成績雖然看似只是過去式，明天還是需要面臨各種不確定性，但你積累的解決問題的能力和口碑影響力會給你賺取更多復利價值，它可能會是公司給予的資源支持，也可能會是合作部門對你的一種信任，還可能會是下一份更好的工作機會，甚至創業單干的契機；
無論是部門內、公司內、行業外圍環境，請多走出來，多參與多分享，其實不用過分神化知識分享者的專業光環，你把它理解成為觀點切磋和知識交換就行了，世界上沒有完全相同的兩片樹葉，我們都處在一個獨一無二的工作環境中做著獨一無二的事情。
還有我們的思維方式也是獨一無二的，所以我們的認知視角和觀點也是獨一無二，因為分享整理的過程就是一個知識梳理和鞏固的過程，所以請相信，只要你用心工作、認真思考，仔細總結，你的分享就有價值。
5. 有個支持和認同體驗價值預期的leader或老板
最后，你還得有一個支持和認同體驗價值預期的leader或老板，至少愿意給你們一試的機會。
在你和你的leader/或老板建立雇傭關系的初期，首先必須形成長期價值認同，沒有這個前提你的價值縱深其實是很容易見底的，因為可能你們當時只是滿足雙方的一種臨時需求，只是為了解決某一個問題的，問題解決了，自然價值就沒有了。
比如，如果你的leader和老板是從戰略上高度認同了這個觀點：
在產品和技術邁過快速增長期后步入同質化階段，大家能提供的剛性服務能力都差不多，沒有絕對可比性，。接下來必須長期從體驗服務或產品增值部分的提升來形成競爭力，那么用戶體驗價值未來肯定是可預期的，一旦形成這種長期價值認同，你會發現你們之間的協作會非常默契，雙方在長期的工作配合中會形成一種不斷放大的增強回路。
因為用戶體驗團隊處在支撐服務端，非業務一線，你很難了解公司發展和未來規劃的全貌。所以除了日常的工作和結果匯報外，你至少每兩個月要和你的leader/老板進行一次深入的溝通，對齊公司業務狀況和戰略側重的調整——因為從成本角度和價值最大化角度，你的資源配置和你個人的精力投入需要base在價值最大的事情上。
感謝我目前的leader，他是我的職業生涯中為數不多能給體驗設計團隊這么大支持和認可的領導，盡管團隊還是有諸多的不完美，但能在點滴成長中一路前行已是萬幸，
再繼續發散下去就真的寫不完了，這是我三年以來第一篇萬字萬，感謝您有耐性讀到這里，最后強行草率地總結一下：
行業風云變幻，用戶體驗設計之路只會更加艱辛，我們正被時代的巨浪裹挾著前行，每一種崗位每一個職業都在面臨著頻繁的重新定義，如果你如文中所述，已盡人事，不妨靜待天命吧，福生無量天尊！！
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