B端運營如何實現用戶需求與產品、運營之間的聯動

編輯導語：B端運營人員與C端有所不同，B端更加關注用戶的需求，更貼近用戶；在每個過程中都要理解用戶的需求，知道通過什么樣的內容影響用戶的決策，在工作中也要對多方進行溝通；本文作者分享了關于B端運營如何實現用戶需求與產品、運營之間的聯動，我們一起來看一下。

作為B端的運營人員要不要到一線的市場，深入理解用戶的需求，給用戶合理性的建議，為自己成為行業專家沉淀資源，我認為這樣做很有必要。

在最近一個月的時間，我一共接了幾十個通過SEM獲取的客戶線索，談成了單子，在不依賴銷售的情況下獨立成單；也跟著KA的商務去客戶現場講產品，做解決方案，梳理流程，到現在我越來越覺得梳理客戶的需求很重要。

ToB的運營人員應該是產品布道師的角色，對于產品功能和用戶需求極為熟悉，而且能夠利用產品給出解決方案；既可以鍛煉產品的應用能力，也可以鍛煉引導客戶的基礎能力，而且也能加深對產品邊界的認識。為以后的商業化打下良好的基礎。

本文的內容主要以產品與用戶的需求為契機，提升運營人員對產品、市場的理解能力。

在客戶中可以分為有想法的客戶和無想法的客戶，有想法的客戶對于自己想要的系統非常明確，這類用戶比較好談，有意向的用戶也容易成交；他們對于產品的要求也高，只要產品滿足不了他們目前的需求，就很難推動進度。

無想法的客戶根本不知道自己想要什么產品，他們只能說出當前的大概情況，期待服務商在產品服務上給出完整的解決方案；這類客戶的成交是一個漫長的周期，也需要運營人員不斷的引導用戶，他們也會對比很多的友商；在他們的認知中，只要是復雜功能的產品就可以解決問題，簡單易用的產品反而不太受歡迎，如果給出簡單易用的產品，也會被客戶質疑公司的產品能力以及解決問題的能力。

在這個過程中并不是讓運營人員真正的做銷售，而是深度理解用戶的需求，為以后產品推向人群作出精準的判斷。

目前跟進了一些客戶之后，對于客戶有了直觀的感覺，可以更好的指引未來的產品運營方向；在這篇文章中主要以需求不明確的用戶為例子，梳理用戶需求的解決方式，對于明確的用戶的需求，在后期的運營中可以很好的融合到內容中。

一、探索用戶需求

這類客戶一般聽說過一些概念，運營人員需要做的與售前同事類似的事情，引導用戶說出自己的需求。

一般打電話給客戶的時候，客戶會說：“我需要一體化的中臺解決方案”；這時，客戶表達了很模糊的概念，我們沒辦法結合到當前的產品能力，或你已經有了解決方案，但是也不能判斷解決方案是否可以解決客戶的問題；于是還要往下去深究客戶的需求，你了解的一體化中臺解決是不是把公司所有的數據都匯總到一塊，由大屏和各種圖標來展示。

在這里你需要啟發客戶，客戶也開始有了自己的想法，如果你表達的產品不是客戶想要的，他們會提出自己想要解決的問題。

有的客戶會說，不是，并由此提升客戶在工具中的思考；一般客戶會有更多的思考方式，他們不會按照程序規定的路徑執行，而是天馬行空的表達自己的想法；這時需要對用戶的需求進行引導，告訴用戶條條大路通羅馬，我們給出的路徑可能能解決你的問題。

有一些用戶并不會聽從建議，他們有自己的見解，認為，凡是不是按照他們思路實行的方案都是耍流氓，但是大多數的用戶不會這么做。

在與客戶交談的過程中，你可以得知市面上的其他友商，他們也在跟客戶接觸；而你要做的事情或者未來規劃的事情，就是通過內容提升產品的影響力，在爭奪客戶的過程中擊敗競爭對手；這個過程中也最能了解客戶的真實想法，以及競品在市場上的宣傳亮點，在以后的宣傳頁中有針對性的提升自己的亮點。

經過一段時間的探索，對于用戶真實的需求有了認知，熟知了產品的優勢和競爭對手的劣勢，對產品應用的邊界以及在行業中的探索有了很深的認知。

探索用戶需求的過程中，并不是要求人人都能成為TOP SALES，這只是你探索客戶需求的附屬產品而已。

二、產品迭代規劃

大多數的產品在規劃初期都參考了市面上的友商，但是友商并不一定是行業中的優秀對手，自己的產品不要完全COPY友商，也不要與友商離的太遠。

在探索了用戶需求之后，有了產品在行業中的應用，在產品真正落地時，你才發現，原有的規劃、DEMO與客戶的需求相差甚遠，也有可能客戶極度的不習慣產品風格。

大家都會去創新C端的產品，也不做翻天覆地的變化，在B端的創新更應該謹慎，反而微創新更能適應用戶的需求與習慣。

無論是功能的不滿足，還是功能實現后的反人類操作，這些都應該及時地提交給產品經理，以便產品經理可以更好的規劃產品。

提交的功能并不能完全由產品經理決定產品的走勢，而是運營人員給出優先級，在客戶現場被用戶噴的功能，使用起來及其難受的地方；在多用戶都提到的使用場景，綜合考慮一個優先級提交給產品經理，由產品經理評估實現的難度，然后再進行排期。

B端的產品以滿足客戶需求，實現業務功能為首要目標，如果這些都不能滿足，那么產品在市場上只能處于被動挨打的局面。所以，B端產品團隊協作比C端產品更重要。

三、運營的打法

B端運營人員在產品前期都會歸納市場上其他競品的玩法，以提升產品在市場上的知名度，如果不親自到一線去，自己制定的運營計劃會與真實情況相差甚遠。

從市場上獲得用戶的反饋，產品有了迭代更新的計劃，這時也要更改運營計劃；而且，你可能會推翻原有的計劃，這些都不重要，這么做可以提升了運營計劃的成功率，更好地指導接下來的工作。

市場打法也結合企業的當前情況，最忌諱剛開始就搞海陸空聯合作戰的大計劃；雖然現在你對產品和用戶有了一定的了解，但是對于市場的理解還不夠深刻，依然需要繼續拓展市場。

攘外必先安內，這時的運營計劃更傾向于優化內部流程；只有內部的戰斗力提升、流程正確，減少反復溝通的成本，運營人員才能更好的開疆破土；內部流程在于權衡各部門的職責，提升團隊的效率，減少不必要的紛爭和內耗。

B端運營人員對外，不僅要考慮營銷獲客，也要考慮客戶的轉化和付費——只有做好這三個步驟，才能算得上合格的運營人員。

現在依然會有人惆悵，B端的運營人員如何提升話語權，那就去干一些臟活累活，多與客戶進行溝通，誰能掌握客戶的主要需求，誰就能在工作中占據一定的主導權。

下篇的文章中，會根據我目前工作的狀態，著重介紹B端團隊對產品的重要性，雖然我們團隊不是最優秀的，也是市面上相當優秀的團隊；在以后的文章中，我會分享為什么在B端干臟活累活的跳槽之后，要高于哪些聰明的人。

#專欄作家#

張沐，微信公眾號：運營官張沐，人人都是產品經理專欄作家。7年互聯網產品運營經驗，關注SaaS、ToB產品運營，教育行業運營，擅長渠道運營、數據運營、用戶運營。

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