如何做好向上管理？

編輯導語：在不少職場人眼里，“管理”似乎離下屬很遠，員工做好自己就行了，領導才可以管理人。其實，不要害怕“向上管理”會得罪人，它恰恰是讓你成就別人價值、不負隊友期望的最佳手段。今天，本文作者為我們分享了職場中非常重要的一種能力——向上管理能力。

前段時間有個剛參加工作不久的學妹跟我吐槽說她領導不信任她，她和別人合作遇到問題，領導也不幫她，問我遇到這種問題該怎么和領導相處，我給她出完招兒之后不能說完全解決了她的問題。

但現在已經能做到領導愿意耐心聽她講問題的始末、也會給她一些建議了，算是一個不錯的小進展吧，所以我還是整理一下我在向上管理時所采用的一些方法。

管理大師彼得德魯克在《卓有成效的管理者》一書中提到：工作想要卓有成效，下屬發現并發揮上司的長處是關鍵。

由此可見，在彼得德魯克的管理理念里，領導對下屬來說其實更像是一種資源，一項任務得以順利完成，肯定離不開人、財、物的配合。

但人、財、物這種核心資源也都基本掌握在領導手上，所以你要開展工作或進行管理的時候，需要先獲得資源，而「向上管理」則是獲得資源需要邁開的第一步。

但是就大部分職場經歷來看，很多人對「向上管理」可能存在兩種誤區：

一種是「不管理」：從來不和領導主動溝通，都是被動的等著領導發問像擠牙膏似的完成自己的任務；一種是「過度管理」：對領導的任意一個行為甚至一個眼神、表情的變化異常敏感，最終變成了別人眼中的「舔狗」。

那么該如何做好向上管理，我總結了以下幾點：

一、發現領導的特點

專業知識上路：在發現營銷 SDI 理論中，我們把理解用戶的工作總括性的稱為「用戶洞察」，其核心是對用戶的消費習慣、消費特征、潛在需求和生活方式的理解。

但是在和領導相處的過程中，我們錨準的其實不是消費領域，而是領導的工作領域，主要有：管理粒度、工作風格和可調動的資源三大方面。

1. 管理粒度

管理粒度是指領導對各個業務的把控細致程度，有的領導很目標導向：只要目標能達成，你使用什么方案都可以（不要杠，我指的是方案符合公司的理念和做事風格，歪門邪道的不算在內）。

而有的領導對過程很看重，PRD 撰寫的質量、項目管理用沒用甘特圖、icon 擺放的位置、按鈕使用的顏色等細節，都要經過他的同意才行。

管理粒度其實說白了就是領導的放權程度，領導愿意放權下屬就會有更大的發揮空間，領導不愿意放權下屬行事就會比較受限，畢竟沒經過領導同意，什么事情也推進不了。

2. 工作風格

工作風格是指領導在工作當中表現出來的一些特征，比如溝通傾向、產出物風格。有的領導喜歡開會面談，因為只有這樣他才覺得能溝通清楚；有的領導喜歡在線談，即使你們工位相鄰；而有的領導，喜歡通過 PPT、word 來溝通工作。

這些不同傾向的溝通方式差異其實非常大，它直接影響到你與領導之間的協同率，你的工作效率和產能。當然不同性格的領導溝通方式也會有差異，具體需要結合實際情況靈活調整。

3. 領導的權力范圍 = 可調動的資源

領導的核心能力就在于能否調動資源、能調動哪些資源。他們在判斷一件事是否可行、難易程度時，肯定需要先盤點一下自己手里的資源，如果公司內部資源他可以隨意調動，那你這件事情就變得非常簡單，一旦觸碰到他管控范圍之外的資源時，他就會處于被動地位，很難再往前推進了。

所以產品一定要了解清楚領導的資源范圍，讓領導多發揮長處；對于領導調不動的資源范圍，你也可以嘗試去幫助領導解決，畢竟有些事情在高層之間不好處理，但是在基礎層反而會更好溝通。

二、厘清自身特點和優勢

和上面示例的領導協作，下屬本身就會比較受限：盡管領導想提升業務操作效率優化后臺產品，但領導又是不愿意去調研業務的，只能下屬自己去調研、發現問題、產出解決方案。

這部分工作本身就很考驗內部資源調動能力，但領導可調動的資源僅限于產品日常協同比較頻繁的技術和UI，業務部門的資源等于是沒有；另外領導還比較看重溝通匯報的文件質量，想想看調研完業務還沒寫方案，就得制作精美的 PPT 匯報給領導。

最后的結果就是自己的工作效率（從發現業務問題到幫助業務解決問題）變低了、協助業務部門推進業務發展的周期也變長了，對個人來說其實沒有太大的實質性幫助。

那在職場中怎么才能利用好自己的性格特點和領導相處呢，大方向上完全可以通過用戶洞察的方式來洞察自己，在此不過多贅述。在明確了自己的定位之后，又該如何開展下一步的工作？這里四象限法則來表述可能會更清晰一點。

我們在處理需求優先級的時候，會按照重要、緊急程度來進行劃分。同樣的，在和領導相處的過程中，也需要搞清楚領導的需求、你的需求、你和領導共同需求的重要以及緊急程度。

這個時候是你和領導建立認知的好時機。每個人都有自己關注的最核心的點，領導肯定也不例外。

領導升到管理層，對下屬都是有一定的期望的，比如當下領導希望提升用戶體驗，而不是新增功能。一個任務只會出現在一個象限里。

所以為了項目的正常開展，所有事項的優先級和重要程度你和領導必須要達成共識——相同的目標和相同的認知才能更好的一起共事，其次才是怎么執行的問題。

建議和領導每月一次正式或者非正式的 1v1 溝通，增進彼此感情的同時，也能明確自己的方向以及讓領導感受到你后續的規劃。

三、相互作用，建立信任

執行才最考驗一個人是否真的靠譜。在方案輸出、項目推進的過程中，我們會遇到各種問題，我們在問題面前的真實反應將會決定后期和領導之間的關系走向。

偶爾一個小決策錯誤可能就會帶來背離目標的后果，也會導致領導和你之間產生隔閡。但其實工作中犯錯是很常見的一件事，重點就在于出了問題該怎么解決。

1. 及時匯報

不要讓領導感覺到失控，項目進展要定期主動和領導同步，而不是被動的等領導上門來問。

重要的項目跟進建議用好甘特圖，公開給所有的項目成員以及核心領導，在 dead line 之前，最好提醒一下相關的同事，這樣整個項目的緊張氣氛就起來了，每個參與者都會對項目進展了如指掌，對自己負責的事項的截止日期也會比較清晰。

2. 敢于承擔責任

問題出現后要敢于承擔責任，不要忙于撇清責任和甩鍋，沒必要為了在當下分清是誰的責任而在會議室里和大家吵的面紅耳赤。

問題出來后，先確定問題所造成的影響：

如果影響不大那你需要準備一套應對方案，保證項目能夠如期推進，并且還需要給領導同步目前的進展和應對措施；如果影響超出了可控范圍，那就需要先確定項目是否暫停以及暫停的影響，找到問題愿意并主動承擔錯誤，以積極的心態和領導溝通，并且準備新方案及時與領導探討。

3. 給兩套方案

當項目出現風險的時候，領導肯定比你先暴跳如雷，身為問題的解決人，這個時候一定要冷靜。必須要想出兩套解決方案，一套針對目標，比如為了項目如期上線，需要增加人力；一套針對資源，比如維持現有資源投入，但是要延期。

把不同方案的優缺點同步給領導，讓領導做選擇題而不是問答題。不過多數情況下，我們遇到的問題都是錯綜復雜的，可能并不是兩套方案這么簡單，但是只需要明確各自項目最核心的目標以及最大的障礙所在就可以了，其他方案無非也是這些因素的延展。

4. 及時復盤

項目結束之后一定要有復盤，找到問題出現的原因以及在后續的工作中要調整工作方法避免類似事件再次出現。

所以你看，打工人的職場包含了打工、人際關系，其實做事不難，難的是和周遭的人磨合相處，就好比“一念成佛、一念成魔”，和周遭關系相處好了，事情才會越辦越順；周遭關系相處不好，才會處處碰壁。

當然并不是說要你掌握了領導特點之后就偷奸耍滑使小心機，還是要回歸到工作本質，畢竟公司聘用你是因為認可你的工作能力而不是讓你使心眼兒。

 

本文由 @因幡晃 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

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