面對需求，需要找對人、做對事、處理好關系

編輯導語：職場人經常會面對需求，進行需求的執行時，我們需要多方面的配合；首先我們需要了解需求，進行判斷，其次需要進行需求的一系列操作，最后進行管理；本文作者分享了關于在面對需求是我們需要怎么做，我們一起來了解一下。

幾天前，在“管理從「需求」開始”文章中總結，需求可以通過訪談、調研會、競品分析、用戶反饋及數據驅動等多種方式發現與獲取，按照緊急程度或KANO模型進行篩選與分類，需求的識別與梳理要遵循「保持與業務戰略的契合、業務流程重構、業務連續」四項原則，最后將這些確定的需求進行優先級排序并實現。

這些工作與過程概況起來可以歸納為找對人、做對事和處理好關系，本篇繼續聊下個人對這部分的想法。

一、找對人

無論是企業內部需求還是企業外部需求，無論是ToB的需求還是ToC的需求，無論是小需求還是大項目，它們都是為“用戶”服務的，是解決“用戶”問題的；所以，我們通常最關注的是「用戶」。

但是，一個需求或項目的成功要考慮很多因素，從“人”的角度來看就不僅是最終用戶這一個群體，它應該包括所有的利益相關者，即干系人。

需求的來源途徑很多，有時候是老板的一句話，有時候是業務人員提出的，有時候是對接商家提出的,有時候是外部對接系統升級產生的…

所以，找對相關干系人非常重要，他們是需求或項目的關鍵參與者，這些參與者在后續的各個階段中會對需求的執行結果有著不同程度的影響。

識別干系人的第一項任務就是，確定哪些人是需求或項目的主要利益相關者，通常可以劃分為五類，即職能干系人、最終用戶、項目組、運維人員及外部相關者（見下方簡圖）。

① 職能干系人

電商企業的需求大部分來源于職能部門，企業的業務流程也會以職能組織結構的不同而不同，職能組織的復雜程度、部門間的職責邊界劃分也是影響業務流程和系統實現的重要因素。

面對一個需求或項目時，對于職能相關人的識別非常重要，而且找到能夠對需求“拍板”的人更重要。

② 最終用戶

B端用戶或C端用戶是一個很大的用戶群體，對于他們的分析和挖掘企業投入非常多；通常理解為直接使用或操作通過需求或項目實現的解決方案的最終人員，他們是最直接的干系人，也是最終的受益者。

在在一個需求或項目中可能會涉及不同類別的最終用戶，例如，對于一個門店補貨項目來說，最終用戶就涉及店員、門店運營人員、倉儲人員和財務人員（結合業務流程涉及的各個環節上的操作用戶來區分）。

電商企業中，最終用戶有一部分同屬于職能干系人。

③ 項目組

需求或項目的實現離不開項目團隊，所以我們要識別項目組的相關人員，包括產品經理、研發人員、測試人員等；每類人員中還要按任務進行分組，以便判斷影響。

個人覺得，找對項目組中的相關人員是需求執行期最為重要的，他們是需求的執行者，是對最終用戶負責的群體

④ 運維人員

這里包括系統運維人員、安全人員、基礎架構人員、應用服務人員等。根據經驗，有時候項目的進度會受這些干系人的影響，要提前識別，預先準備。

⑤ 外部相關者

目前，企業的系統越來越復雜，依賴的也越來越多，同時，需要遵守的規范、保證系統的安全是非常重要的，面對一個新需求，我們需要考慮這些影響；例如，對外開放平臺的需求要考慮對接的商家系統，購物流程的變更要考慮用戶安全并遵守支付平臺的接口規范等。

找對這些利益相關者是需求或項目成功的開始，根據這些人我們可以進行相關的分析，通過下面的表格可以體現。

找到這些干系人（利益相關者）的目的是：通過這些人深入挖掘需求，了解哪些利益相關者將可能是阻礙者或批評者，哪些利益相關者是擁護者和支持者。確認這些干些人的權力、影響力，后續在需求執行過程中有側重點的安排工作。

這里，也可以采用一個權利網格幫助我們進行描述和分析（如下圖）。

二、做對事

干系人確定了，下一步就是做事（需求分析、設計、執行……），需求的實現是漸進的、迭代的過程。

面對具體需求的業務分析時，常見的問題主要有過度分析，缺乏驗證，太多的場景假設，PRD文檔太長、缺少業務價值，理解的偏差等。

針對以上問題，應該明確需求的目標，這是大家熟知的，但現實卻是結果往往偏離目標。

任何一個需求或項目，都需要進行裁剪（擴大或縮小），定制交付（分階段），這樣在目標偏離后才能及時校正。

對于繁雜的需求，哪些是真正的需求，哪些是偽需求呢？

對于這個問題，個人覺得真正的需求就是能夠經得起業務反復推敲（驗證）的需求，否則就是偽需求。

如果我們無法確定這個需求是否為真需求，可以采用多問幾個為什么（WHY）的方式來進行判別；同時，可以借助于此方法去將表象需求轉變為根本需求。

例如，采銷人員提出在創建促銷活動時增加商品的實時成本價的信息顯示。

① 為什么要在這里增加實時成本價的字段呢？

因為我們在設置促銷時有個參考價，防止促銷價設置低了。

② 為什么要用成本價呢？我們采用的是移動加權價，實時成本價是變化的，為什么不采用當前采購價或歷史售價呢？

因為“毛利=售價-成本”，我們通過成本價來判斷對毛利的影響。而且，實時的成本價就是當前商品的成本價格，我們覺得這樣計算出來的毛利會更準確。

③有些促銷活動就是采用低價策略拉新和留存的，毛利會是負數，為什么要用毛利這個指標來衡量呢？

因為這涉及到我們的業績考核，毛利是我們的一個重要考核指標，其他的還有GMV、新用戶購買金額等。

通過提問，我們清楚了此需求的業務價值，可以向業務人員闡明促銷活動只是銷售的一種手段，在創建活動時的成本價并不是后續銷售報表中毛利的成本。

建議業務部門將采購與銷售綜合考慮，系統采集一定時間段的數據信息進行分析，重新設計相關的考核指標，用以指導促銷等相關運營決策。

做該做的事，明確各自的工作職責，避免越界。

工作一段時間后，我們清楚各自的工作職責，了解自己應該做的事，撇清與自己無關的事情，通過任務的緊急重要程度合理的安排工作。

每個人都在不斷的學習和進步，隨著個人的技術和能力不斷提升，我們往往會忽略工作邊界，工作職責范圍在不知不覺中被擴大，工作量隨之增加，工作重心有時候也會偏離。最終導致，該做的沒有做好。

舉個例子，產品經理在寫PRD文檔時，是否應該用UML工具來進行相關業務的建模？對于一些數據的存儲是否應該定義好字段及長度呢？

這便涉及到工作職責的劃分，個人覺得，產品經理的目標是將業務需求轉換為產品需求，將其描述清楚，對于建模和數據如何存儲、結構是什么樣，屬于業務架構師或研發人員的工作，各司其職。

有時候做的多了并不見得是好事，以這個例子來講，如果UML或數據存儲設計的不好，很可能會誤導研發人員，在需求評審時也會產生沖突。

但要說明的是，“不做”并不是真的不做，應該是有選擇的；我們應該在職責與邊界上合理把握，適當的去做也會促銷我們的工作與溝通，這也是一種變通，前提是一定要把該做的事做好。

三、處理好關系

處理好關系涉及到管理與溝通。

關于管理，在“管理的認識與思考”曾將其劃分為「自我管理、向上管理、平級管理與向下管理」，在這些層級間做好管理，有助于我們工作的開展。

溝通是管理中非常重要的組成部分。需求或項目會涉及大量復雜并相互聯聯的信息與眾多干系人；在合適的時間，向合適的利益相關者有效地溝通有針對性的信息，達成共識，是項目成功的一個關鍵因素。

在實際的工作中，我們要堅持“向上溝通要授權，對等溝通要支持，向下溝通要落實”的原則，建立溝通計劃，進行有效的溝通。

溝通計劃的內容一般包括以下幾個方面：

• 干系人：識別出利益相關者，并通過溝通需求對其分組。
• 關注點：確認溝通的需要、與需求和項目目標相關的關鍵信息，考慮溝通的風險和關鍵成功因素。
• 方法與手段：確認溝通機制，用于與干系人間的溝通、并允許其了解項目信息，如通過會議、郵件、項目管理平臺等。
• 時機與頻率：確認溝通時間表，確定在什么時候、什么地點、與哪些人進行什么樣的溝通等。

有效的溝通加之合適的管理方法，會使得各方關系保持和諧，可以避免各種沖突。

在實際的工作中，由于一個需求或項目對于相關干系人的影響程度不同，相關間的關系是很難處理的；我們可以采用“脅之以迫，動之以情，曉之以理”的策略，使其“從否定到肯定，從消極到積極，從不參與到參與”。

① 脅之以迫：可以利用向上獲取的授權，講述利害關系，明確責任影響，“逼迫”相關人員合作；但要避免以“這是老板要做的”這種類似的理由來說服相關干系人，要圍繞需求和項目的影響來闡明，確定后續階段的配合程度與參與方式。

② 動之以情：以“共贏”為基礎，以幫助解決問題為目標，充分發揮個人的魅力；但是，在工作中，我們要切忌“忽悠”，不能“承諾”一些無法達成任務和目標。

③ 曉之以理：以企業戰略的角度來看待問題，以業務流程的重構與業務價值的實現，合理的分析與解釋，使其達成共識。

在工作中要想處理好關系，就是要通過不斷的溝通，讓利益相關者達成共識，“溝通無止境，共識求發展”。

四、寫在最后

面對一個需求或項目，找對可以完成這個需求或項目的人是關鍵；同時，要處理好其間的關系，正確的將各種事情做好。

那么，這個需求或項目的實現過程會比較順暢，業務價值也一定會有所體現。

最后，感謝您的閱讀！

#專欄作家#

倔強的大蘿卜，公眾號：倔強的大蘿卜，人人都是產品經理專欄作家。較早的互聯網電商行業從業者，有過多家電商公司的工作經驗；擼過代碼，10年以上的團隊管理經驗，目前的學習方向是供應鏈及業務構架等。

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