技術說這個需求搞不了,怎么辦?

編輯導語:產品經理在日常工作中經常會與各部門打交道,比如在做項目時,會與技術部門進行交流溝通,提交需求等,但在溝通的過程中,不免遇到一些難題,比如技術無法實現,這時應該怎么辦?本文作者就此進行了詳細的分析,我們一起來了解一下。

需求討論清楚了,方案評審通過了,策劃和設計工作也完成了,項目已全面進入開發階段……

你剛要松口氣的時候,技術突然跑過來跟你說:“老哥,你這個需求搞不了啊。”

有項目經驗的朋友,應該能夠體會到,這個場景多么地令人奔潰!

前面所做的全部工作,可能都得推翻重來。項目進度將會受到巨大的影響。

這樣的情況,說多不多,說少也不少。

負責的項目多了,其實還是挺常會碰到的。

如果是你,遇到這樣的情況,要怎么辦?

直覺上,應該馬上暫停項目,然后趕緊召集相關干系人重新對項目進行評審。

這樣的“答案”,邏輯上沒有問題,挺合理的。

但是,在實操層面,我想說,先別著急,事情可能還遠遠沒到那一步。

進入全面開發階段之前,項目肯定已經經過了多方的評審。

我們是得到了“可以搞”的保證后,才開始搞的。

到了全面開發階段,再發現“搞不了”,概率其實很低。

根據經驗,大概有80%的概率,是個“假陽性”的誤報。

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那么,怎么判斷項目是不是真的搞不了呢?

我猜,很多朋友可能已經聯想到一個老生常談的爭論:

“產品經理需不需要懂技術?”

你可能會想,如果產品經理懂技術,那就可以和技術battle,甚至一開始就不會設計出“技術上實現不了”的方案……

首先,我的觀點,向來都是“產品經理不需要懂技術”。

但是,在這里,我不想深入去討論這個話題,也不希望各位朋友從這個角度去思考本文要討論的場景。

上面說了,這個“搞不了”的反饋,有80%的概率是個“假陽性”的誤報。

在這80%的情況里面,其實更多的是“人”的問題,而不是“技術”的問題。

所以,要甄別它們,靠的也不是“懂技術”。

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在全面開發階段,技術突然跟你反饋說:“這個需求搞不了。”

如果你項目經驗比較少,或者對團隊不夠了解,那么,很可能就會被“唬住”。

因為很多時候,其實完全是搞得了的。

下面,我會羅列出現“誤報”的幾種常見情況。

你在重新召開評審會之前,不妨先看看,真實的情況會不會是下面這樣的。

1. 技術沒看清楚需求內容

“這個真搞不了。這里面很復雜,有A、B、C 3種情況。B和C因為某某原因,是不能這么搞的。”

“嗯,所以我PRD上寫了‘僅針對情況A’。”

“……那沒事了。”

你沒有看錯,就是這么低水平的烏龍。

老實說,這種情況出現的概率還不低。

所以,我一直強調“在真實的世界里做產品”。

當你不是架空地去想問題,而是真正地去開展工作時,你總能碰到一些意想不到的困難。

在真實的世界中,光是“準確完整地傳達信息”,就很困難,經常出差錯。

當然,解決方法也很簡單。

反復說明,直到信息充分傳達為止。

2. 技術沒有正確理解項目的要求

曾經,有個需求是這樣的:

“從3個題庫里面隨機抽取5道題,要保證每個題庫至少要有1道題。”

然后技術跟我說,這個搞不了,里面需要很多判斷,很復雜。

具體怎么個復雜法,他也沒法表述清楚。

我思考了下,說,能不能這樣:

“第1題從題庫A中隨機取,第2題從題庫B中隨機取,第3題從題庫C中隨機取,第4、5題則在3個庫中隨機取,但要去重。”

技術想了想,說這樣搞可以。

為什么原來不能搞,現在又能搞了呢?

那是因為,技術以為,“每道題出現的概率要一致”,“題目出現的位置也要隨機”。

然而,從業務上看,并不需要做到這個地步。

像這樣的問題,無法像第一種情況那樣,事先在PRD上完全說明清楚。

因此,需要與技術仔細溝通,并在溝通過程中,細心地甄別出雙方在“理解”上的錯位。

3. 技術他自己的確搞不了,因為還需要其他技術來配合

曾經,我想給某個小模塊增加一個狀態變化。

但是,負責的技術說沒辦法搞。

我非常困惑,這應該是非常簡單的功能呀,怎么會沒辦法做呢?

“要增加狀態變化,需要新增一個字段來控制。”

“那加就是啦。”

“可我這邊只負責調用,沒辦法加字段。得某某組那邊才能加字段。”

“我……”

這看起來,多少有點讓人哭笑不得。

但,設身處地想想,其實也挺正常。

我們從外部看,會覺得技術部門就是一個整體,技術的問題他們內部理應自行溝通協商解決。

但是,每個人都有自己的分工,做著自己的工作。互相之間,關聯性沒那么強。

一個項目,往往需要技術部門不同分工的同事協同完成。

有時候,碰到涉及面較大的問題,更是需要讓不同分工的同事聚在一起,從各自的角度出發,提出意見,討論解決方案。

希望他們能自發地組織起來進行協作,其實是一種挺偷懶的想法。

在沒有項目經理的情況下,產品經理應該有意識地成為“組織者”。

當發現需要多人協作時,主動地組織起各方,高效地達成合作。

當然,這就需要產品經理充分了解團隊的工作分工。

4. 其實是技術沒時間搞

這個情況是,雖然技術上可行,但是預計花費的時間過多。

如果真的這么去做了,很可能無法按期上線,或者影響到其他項目的上線。

那么,解決思路也很清楚。

要么調整方案,要么修改開發排期,給與更多的開發時間。

要注意的是,有一些比較老油條的技術,嫌麻煩,不想搞,會“欺負”產品經理不懂。

他不說”時間不夠“,而是含糊其辭地說,“太復雜了,搞不了。”

這一點,產品新人要注意甄別。

5. 技術對項目的重要級認識不足

某種意義上講,沒有什么需求是實現不了的,只是成本的問題。

有時候,技術的意思,其實是:

“(因為沒法把工作量控制在合理的范圍內,所以,)這個需求搞不了。”

比方說,這個項目需要10個單位的工作量。

技術根據自己對需求的理解,認為以這個項目的價值,超過5個單位的工作量,就不合理了。

然而,因為這個項目重要級比較高,哪怕是花費10個單位的工作量,也是值得的。

當然,這個工作量的問題,需要在評審的時候提出來討論,并且最終與領導達成共識。

不是產品經理自己單方面覺得“值得”就可以了。

這種情況下,產品經理需要把項目的重要級,以及領導已知悉并同意的情況,給技術傳達清楚。

特別的,有時候,“搞不了”的意見,是技術組長給出的。

這時候,“糾纏”具體某個技術就沒有意義了,應該直接和技術組長溝通。

03

有2種的態度,我認為是有問題的。

一種是,認為既然領導已經審批通過了,那么技術就應該按要求去完成。

有問題,不關我的事,你們內部自己協商解決。

我只關心結果。

另一種是,盲目地認為“專業的事情交給專業的人處理”。

既然技術說了不行,那就不行。

沒必要去了解其中的細節,反正我也不懂。

這2種工作方式,我多少有碰見過。

個人覺得,至少作為產品經理,是不應該如此的。

04

上面列舉的幾種情況,需要產品經理具備不同的能力,分別用不同的方式妥當應對。

但是,無論哪種情況,一個不變的前提是,需要產品經理深入其中,充分調研,了解個中細節,敏感地發現問題所在。

從“搞不了”變成“搞得了”的過程中,產品經理的溝通協調工作,發揮了重要的作用。

換個角度來說,這也是產品經理的職責所在。

你是否也碰到過這樣的問題?你是怎么處理的?

#專欄作家#

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