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編輯導讀：銷售在公司的重要性不言而喻，如何管理銷售團隊一直是很多企業頭疼的問題。本文作者從管理的技巧和精神上，以及如何給干部灌輸精神能量和構建職業 leader 規范進行分析，希望對你有幫助。
前一段時間，我反復閱讀了白鴉在 2019 年、2020 年內部銷售管理團隊年會上的發言。
非常受用，在管理的技巧、精神上，以及如何對干部灌輸精神能量和職業 leader 規范上，白鴉都很強。
我甚至這樣覺得，在廣大的移動互聯網的 to B 領域。
有贊為整個行業確定了標準以及干部儲備，堪稱黃埔軍校。
直至今天我自己做群響，要去面對如何服務我們的 KA 客戶。
以及如何管理我們的 KA 小二團隊的時候，仍然覺得很受用。
對于銷售管理，特別對銷售團隊 leader 的管理。
白鴉十分有一套，他說了這些要點：
01
要沉淀，要總結，要有 SOP，而且是持續的有力度的 SOP 的總結，不僅是一線團隊要有總結。
白鴉甚至說，一線團隊都在打仗，我們需要專門的部分來做這個事兒。
SOP 第一可以貢獻和培訓有贊的代理商渠道，武裝他們；
第二是可以確定行業規范，不要讓 SAAS 行業亂來。
他說：
「我其實蠻期待，接下來我們也會有《有贊銷售白皮書》，
我相信我們的銷售白皮書慢慢地也會成為這個行業的標準，未來我們的銷售出去也會更值錢。
因為這個行業的銷售之前是沒有經驗沉淀的，大家都在摸索，而我們是走在最前面的引領者，尤其是這個行業的銷售邏輯和銷售管理方法。」
這個在今年來看，是對的，而且已經變成事實了。
02
白鴉在 2020 年銷售管理團隊年會的時候說，除了成都和深圳的直銷團隊之外，為什么其他團隊的眼里沒有特別大的光，都有疲態。
他說：
「所謂的疲態，是有管用的”招數”之后，所產生的一個副作用。」
繼續說，
「我們不能有了管用的招數，有了體系之后就沒了創新能力。
我想提醒的是，大家一定要堅持保持復盤、保持創新能力。」
要持續創新，繃住這根弦兒。
03
基于疲態，白鴉繼續補充的，更是精彩，全文摘錄，強調復盤和總結的重要性。
SaaS的銷售是什么？
就是“不斷提煉一線的有效實踐，再把它復制出去”。
創新來自一線，來自復盤和總結，能量放大來自培訓來自銷售中臺的賦能。
銷售中臺不能是個秘書處，處理處理線索分配、跟跟撞單都是小事情。
核心的事情應該是大的銷售策略，核心的核心應該是把一線的經驗找出來，復制出去。
商業中臺應該主動去做“參謀部”，更主動更優先拉動和推進一線的效率。
當然這不是說你們現在做的不夠好，而是可以更好。
一定要持續保持去跟小組長開會，不斷地去聽他們復盤，哪怕你是一個城市的負責人，哪怕是一個城市的 BP。
每天總結的戰地日報一定要持續抓起來。銷售是個過程管理的事情。
你一定要花時間不斷地復盤，一定要在你當地的城市建立有效的機制，不斷的去提煉一線經驗，然后不斷的把方法論總結出來，復制出去。
這一點其實我們做的很好，但依然還不夠，還可以再狠狠的加強。
要知道總結經驗這事一定是靠我們，不然我們在這里干嘛呢。
傻逼一樣的堅持，一定可以得到牛逼的結果。
04
白鴉要求銷售團隊也要有有贊的味道，當然他也知道，要求一個銷售團隊有味道，本身和業務重點，有一些互斥的意思。但是他還是堅持說，要有味道。
什么味道，說了兩個部分。
第一，要有「有贊」的味道，核心就是以客戶為中心；
第二，就是有「長期主義」的味道，要有戰略性導向的機動性和靈活性。
05
白鴉針對「如何培養和堅持味道」，做的描述是這樣：
「我們必須像解放軍當年一樣，有一些成型的落地的東西強調和落實有贊文化在銷售隊伍里面的體現。
像當年那些“部隊走了之后必須把老鄉的院子打掃干凈，必須把老鄉的水缸挑滿水”一樣的具體規定，并且還有人專門在部隊走了之后去檢查有沒有做到位。
這事商業中臺的人應該領走，每個城市的HRBP們應該去執行到位。」
06
白鴉說，對于銷售團隊做價值觀、文化的宣傳和引導是難而正確的事兒 ——
當然，我也知道，銷售隊伍多少有點像個“戰爭機器”。
所以我才說對銷售團隊做文化和價值觀的高要求有點難，但這是必要的。
為什么呢？
因為，最后驅動戰爭機器往哪個方向走的，不應該只是經濟利益，它應該是這家公司的使命和愿景。
所有的重要節點，驅動這個機器往前走的人，必須是完全有有贊味道的。不然的話，他一定會把這臺機器帶偏了。
07
白鴉談職場成長，覺得很有價值，概括得很好，就是底層是個人和組織的夢想融合。
我認為一個職場人的成長通常有三方面：根基是自己的心靈成長、陽面是對業務的理解高度和深度，陰面是個人階段性夢想和組織夢想的契合程度。
心靈成長包括你的人生觀、世界觀，你如何跟自己相處，你是不是了解自己理解自己熱愛自己，如何跟身邊的家人和伙伴相處，如何跟這個世界相處，如何理解身邊的人和這個世界。
自我覺察和與人協作是非常關鍵的基礎職場能力。
對業務的理解關鍵是如何理解客戶、理解業務邏輯、理解商業邏輯等，我們在很多場合都講過。
而“個人階段性夢想和組織夢想的契合程度”其實是關系到每個人是不是真的能力最好的發揮自己。
從你看到這家公司的招聘信息，并且做了一些了解之后，不討厭抑或是喜歡，然后投簡歷、面試、入職，他應該是情感越來越深的過程。
一開始你肯定是不討厭再加上某些價值大家走到了一起。
慢慢的你認可我們的一些東西，慢慢的你逐漸開始喜歡這些東西。
慢慢的你發現你已經把我們的夢想當作自己人生這個階段的夢想了。
這就是一個慢慢融合的過程，融合的越好，你越 enjoy，越可以更好的發揮自己。
08
為什么白鴉重視直銷，SAAS 的直銷部門為什么重要？
白鴉這樣說，2019 年這樣說，和上文的 2020 年說的，反復呼應：
在整個銷售體系里面，直銷是先鋒部隊。
我們會不斷抓過程、做提煉、復盤并復制。
搞市場的人不喜歡開會復盤，但我要說，這個時候我們必須經常搞。
不斷總結最佳實踐并把它復制出去是銷售管理里極其重要的能力。
只有把這些東西摸出來搞清楚，多搞這樣的總結會，多搞經驗萃取，在一線城市埋頭苦干做直銷打樣，我們才能把這個先鋒部隊的經驗、認知、資源復制給代理商們，才能拿下我們需要的足夠大的市場。
09
白鴉在 2019 年上半年深入管理了公司的直銷團隊，他反思自己和總結的時候說：
2019 H1 我們的收獲非常大。
第一，我們有了直銷的隊伍基礎和理論基礎，過程管理怎么做我們也有自己的明確方法論了，走回到直路上來了，不瞎做；
第二，CEO 終于明白銷售是咋回事了，至少在思考戰略時，銷售這個板塊有自己的明確認知和判斷力了。
（我覺得第二點，深有體會，CEO 對關鍵業務的認知和體感，對做決策是很重要的。）
10
白鴉說主席的干部配置做得很到位：
「毛主席既有非常接地氣的打法，比如“知己知彼，百戰百勝；你打你的，我打我的；打贏就打，打不贏就跑”；
也有“集中力量，力出一孔；揚長避短，以十當一；
力爭主動、機動靈活、積極穩妥”這種戰術高度。
毛主席也說“兵好辦，最缺的是帶兵的人。資源配置主要是配置干部”。
當年日本投降，解放戰爭之前，他把自己和彭老總留在延安吸引老蔣主力，把二把手劉少奇和最有軍事威望的朱總司令派到華中整合晉察冀鄂豫皖建立了后來的指揮中心西柏坡，把最能打仗最會打仗的林彪派去東北。
因為我們要在東北拉起未來最大戰斗力的隊伍，他給了林彪二十幾個將軍，派去了政委羅榮桓、參謀長劉亞樓，用兩架飛機運過去了四野大部分將軍，幾年后東北帶出了百萬大軍，
入關，這支軍隊搞定了很大部分的戰役。」
一句話 —— 干部強，才能文化強、組織強、團隊強。
11
項目制的組織結構，可以除了責任制之外，還可以加上協同、牽制、共同進步的網絡狀，對我目前的組織管理有啟發。
「銷售這樣強調既要快速拿到結果，又要保證長期結果的組織，通常應該是“網狀”協作的。
東北野戰軍司令林彪，負責時機選擇、戰斗指揮；
政委羅榮桓負責組織建設、隊伍保障、甚至協助新兵訓練；
參謀長劉亞樓負責作戰分析、資源調配、理解中央的全局安排等等。
羅榮桓、劉亞樓和林彪一起對全面解放東北負責，組成“前委”。
林彪比他們高半級，他們配合支持林彪，他們直接向延安黨中央直接匯報，這樣的“網狀協作”方式可以更好的保證在戰斗結果、組織保證、全國戰局協作的統一結果。
比如，第一次黨中央認為應該打錦州的時候，時機并不好，劉亞樓和羅榮桓協助林彪說服了毛主席，同意他們一直后撤到了哈爾濱。
后來冬季攻勢春季攻勢又打了回來，第二次毛主席認定一定要打錦州的時候，林彪還是很怯，獨自用前委的名義找了借口請求暫緩，羅榮桓和劉亞樓覺得應該遵守毛主席的指示去打，他們批評林彪不該私自用前委的名義發報。
很強硬地說服了林彪，克服困難拿下錦州，這才有了后來遼沈戰役拿下了整個東北。
前線局勢復雜，后方全局態勢更復雜，雖然我們要更好的溝通，但怎么樣的溝通都解決不了整體信息和態勢分析的不一致、不現實、對不齊的情況，單靠任何一個角色都無法解決這些問題，只有在前線靠一個網狀協作的組織，才是最有效的。」
這一點我還在品，難道不會造成權責無效嗎，因為沒有絕對的業務負責人了？這是我的困惑。
12
白鴉要求每一個業務負責人和管理者，都是業務的一把好手：
「每個人都必須是自己團隊里業務最名列前茅的人，你永遠都不能丟了動手的能力，永遠都不能丟了親自動手的習慣；
有贊的管理者也都必須多往下管一層，你除了了解你下級的人，也必須了解你下級的下級在做的動作和熟悉他們。」
13
如何對待小弟，如何帶團隊的維度，白鴉說的非常非常非常犀利，我全文摘錄：
「但是我發現咱們很多銷售體系的管理者們根本做不到這些，骨子里有“官癮”。
如果你沒辦法站在客戶的角度思考，以服務贏得口碑，以服務贏得信任；
如果你沒有了親力親為的動手能力，只講究管理，遲早你會把自己管廢掉。
別聽那些站在臺上講“管理者就是找人用人，我不懂產品不網購也能怎么怎么樣”的瞎話，那樣是不可能的，那至少是上個時代創業者才有的可能了。
原因很簡單，這個行業的市場一直在變化，客戶在變化，連我們的產品都在不斷變化，如果你完全不去親力親為，你會被市場和客戶拋棄，沒有業務的能理解能力，也不會有識別人的能力，你甚至會不知道找什么樣的人、用什么樣的人，最終會被你管理的團隊拋棄。
“官癮”說的還不只是大家有沒有親力親為的習慣和動手能力。
還包括大家平時的一些作風，可能大家在很多公司里等級明確、森嚴，導致了在這里也有很多這樣的作風習慣。」
14
我能理解作為一線的管理者，大家需要“威信”，這樣才能帶隊伍。
但，威信不是靠你當官的習慣當出來的，不是你強權了就有威信。
而是大家服你，才能有威信。
15
人效提升才是我們今年最需要的“基本面”，只要絕對值不看人效那是耍流氓。
以上，感謝白鴉貢獻智慧。
作者：劉思毅；微信：siyiqunxiang
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