流量多元化變現：如何評估一項新業務的商業化價值？

編輯導語：如今在互聯網時代，如何讓你的產品變現是非常重要的，產品變現的方式也有很多，我們要根據產品的調性等等進行評估它的商業化價值；本文作者分享了關于如何評估一項新業務的商業化價值的思考，我們一起來了解一下。

在互聯網行業，流量等于金錢。坐擁流量的互聯網公司也挖空心思進行流量變現，嘗試各種變現方式，那么評估新業務的商業化價值，也就是評估“錢景”，就成為了一項至關重要的工作。

從變現方式來看，大家往往會先想到廣告。很多時候，廣告也是商業化產品的代名詞。從商業化變現的角度，廣告伴隨互聯網經歷了充分發展，也成為了很多公司的業務支柱。

但我們知道，不同形態的互聯網產品，所制造的流量規模與質量有很大不同，這造成了廣告變現效率的差異，使得有些公司靠廣告就能盆滿缽滿，有些公司卻無法單靠廣告存活。加之公司對用戶體驗以及可持續發展的訴求，在合理提升廣告收益的同時，流量的多元化變現就成了很多公司的選擇。

比較厲害的互聯網公司，尤其是頭部大廠，往往都會專門設置一個部門，或者一個職能團隊，不斷探索新的商業化領域，并有一定的預算支撐業務測試；而對于大部分中小微公司，很多時候都是創始人們自己上，規劃新的業務線，尋找更多的增長可能性。

當然很可能有一些業務最終會死掉，甚至在一些殘酷的競爭環境中，這種幾率十有八九，但正是這些探索支撐了公司的創新發展，也是增長的原動力。

但無論如何，我們做商業化探索的目標是要取得成功，而非證明不可行。那么，有什么方法來評估一項新業務的商業化價值呢？

本篇文章基于我過往商業化經驗，加之近期與公眾號讀者的交流總結，給到大家一個評估方法。不保證完全匹配每種業務，但希望能給你帶來一些啟發。

這套方法也在我過往的行研中多次應用，為了便于理解與使用，我把它提煉成了一個模型，供參考。如下圖：

從流量變現的角度，針對一項新業務，這個模型將變現價值的評估劃分為了五個維度：

• 變現市場規模，Market Size，關注目標業務能夠創造多大的變現空間。
• 產品供給效率，Production，關注變現產品自身能否高效率供給價值。
• 流量變現效率，Realization，關注變現產品流量鏈路能否高效率轉化。
• 流量消耗比率，Consumption，關注變現產品能否大規模消耗流量資源。
• 業務協同價值，Coordination，關注變現產品能否與流量平臺實現協同。

在商業化實踐中，不同的變現業務所側重的評估維度各有不同，且個別維度還可以優化為更精準的評估指標。比如有大數據能力的流量平臺，可以利用大數據進行新業務產品的研發催化，數據使用效率成為了比產品供給效率更精準的評估指標。

整體來看，通過系統化評估，我們可以更完整的看待一項新業務的綜合變現價值，以及預測一些容易忽略的變現風險。下面我們逐一維度進行分析。

01 變現市場規模

從流量變現出發，我們設計一項新的業務，首先就會想到這個業務具備多大的變現空間。具體的測算可以分兩個步驟：流量資源評估、變現市場測算。

首先看流量資源評估。一般來講，流量資源的評估涉及到流量規模（DAU/MAU）、用戶時長/頻次、用戶質量/精準度、消費需求、消費能力、消費頻次等。各家公司基于自身產品特性往往會制定自己的細分指標，此處不展開。流量資源評估能夠幫助我們更方便的測算變現空間。

其次看變現市場測算。先明確測算對象：變現市場規模是基于流量資源變現產生的營收，來自存量流量以及可預見的增量流量，而不是將這塊業務放到外部市場中測算行業規模。除非你的流量資源已經達到一個超級規模，比如騰訊、字節跳動這種量級，可以直接用行業規模及市場份額測算。

進一步講，變現市場規模可以理解成在一段周期內，一個變現業務的總營收規模。實際測算一般是以年為周期，即測算每年能賺多少錢。同時，變現市場規模傾向于測算結合自身經營能力的潛在規模，而不是搞一個虛無不可實現的規模值，沒實際意義。下面介紹幾個典型的變現市場規模測算方法。

A、付費用戶測算法

本方法是從用戶側出發，按照付費用戶消費額來測算變現市場規模，適用于客單價低且旨在實現全用戶覆蓋的變現產品。測算公式如下：

變現市場規模=每付費用戶平均收益（ARPPU）*付費用戶數量

比如：內容付費APP的訂閱會員就適合此種測算方法，像“愛優騰”這類長視頻平臺的會員變現。一個付費用戶一年貢獻150元，那么1億用戶就是150億，2億用戶就是300億，這就是會員產品的變現市場規模。

B、產品轉化測算法

本方法是從產品側出發，與付費用戶測算法從用戶側推算相比，本方法偏重利用產品價格及購買轉化率推算流量變現空間，這需要相對客觀的用戶需求及轉化率判斷。測算公式如下：

變現市場規模=活躍用戶規模*購買轉化率*購買頻次*產品價格（Price）

比如：一個運動消費社區APP要通過運動裝備變現，那么產品的變現空間就得按照用戶實際購買的轉化率（CVR）來測算。假設社區有1000萬活躍用戶，智能裝備均價500元，按照年度5%的購買轉化率每人買一件，變現市場規模就是：1000萬*500*1*5%=2.5億元；按照10%的購買轉化率，變現市場規模就是：1000萬*500*1*10%=5億元。

C、行業對比測算法

本方法從行業側出發，與前面兩個測算方法相比，如果能夠找到與自身產品類似的流量產品以及變現業務，那么就可以進行對比，大致估算自有業務的變現空間。

比如：一款社交APP要做直播變現，可以通過調研同類社交產品的直播變現能力，然后結合自身產品流量數據進行綜合分析。此處需要細致分析有哪些流量因素（比如用戶規模、用戶時長等）影響到變現能力，并將這些因素與目標產品進行定量與定性的對比，測算得出一個自己產品的變現規模。

當然，在不同流量場景下，還可以有更多甚至更精準的測算方法。如果你實在沒時間或者沒功夫細算，那還有終極的一招：拍腦袋。但我其實不太建議用這招，最好還是測算一下，以為公司制定更合理的變現目標。

02 產品供給效率

流量變現，最大的優勢一定是流量本身。但如果導入的變現產品也同樣給力，那一定事半功倍。因此，在設計任何一項新業務的時候，也要同時考慮變現產品自身有什么優勢，能否支撐更高效率的變現，進而創造更高的商業化價值，這就需要對產品供給效率進行評估。

一句話：要導入更牛逼的產品進行變現，獲得高營收，或者賺取高利潤，就怕導入劣質產品把流量給浪費了。我們可以按照產品供給類型進一步區分為：自己生產、外部引入。

A、自己生產產品

從變現產品自己生產的角度，更高的供給效率可以從四個指標進行評估：更好的用戶體驗、更多的用戶價值、更大的供給產量、更低的供給成本。如果你的變現產品能夠強勢滿足至少一個指標，則能夠帶來更高的產品供給效率。

1）同等投入下，更好的用戶體驗

與行業同類產品對比，在同等的研發資源及時間的投入下，如果可以創造更好的用戶體驗，那么就可以實現更高效率的支撐產品規模增長，產生更高的商業化價值。

比如：字節跳動這類公司通過自研游戲進行流量變現，與普通游戲公司對比，研發效率更高，更易實現好的用戶體驗。怎么實現的呢？字節在研發一款新游戲的時候，可以利用平臺大數據對游戲用戶進行分析，實現不同游戲用戶甚至同一游戲不同層級、不同周期用戶的精準觸達與轉化，并能夠依據數據分析實現游戲快速測試與體驗優化，進而實現高效率增長，這就代表了更高的游戲產品供給效率。因此，字節流量有優勢，研發游戲也有優勢，兩者結合，變現就更具想象空間。

2）同類產品下，更多的用戶價值

與行業同類產品對比，如果自身變現產品能夠創造更多的用戶價值，即能夠給用戶帶來額外的價值，那么就更有利于變現。這種情況下，既可以選擇通過溢價實現更高利潤空間，又可以選擇通過平價提升銷量，實現更高的商業化價值。

比如：一款在線閱讀APP通過付費會員變現，如果我能夠給會員提供更多的特權，以及更多的特色功能或服務，那么在行業同等收費標準下，我就能夠提供更高的用戶價值，就會有利于會員規模增長。

3）同等投入下，更大的供給產量

與行業同類產品對比，在同等投入下，如果能夠帶來更多的產量，那么就具備更大的變現能力，創造更高的商業化價值。

比如：一款知識付費類的APP（比如得到），它的變現就來源于規模化SKU產生的GMV。一個知識產品研發團隊，一年研發10個產品和研發20個產品，不同的產品供給效率帶來的商業化價值肯定是不一樣的，后者意味著更高的變現能力。

4）同等貨量下，更低的供給成本

與行業相比，在同等貨量（比如產量、上架數量等）下，如果供給成本更低，那么就具備更大的利潤空間。這種情況下，既可以選擇通過平價實現更高利潤空間，又可以選擇通過低價提升銷量，實現更高的商業化價值。

比如：很多流量平臺都試圖通過電商變現，但在選擇供貨方式上，有些平臺在尚未跑通商業模式的情況下，就大刀闊斧的建設自營電商，雖然一定程度能夠保證貨品質量與交付效率，但因為前期過重的經營成本，導致產品根本不賺錢，反而沒有OEM/ODM類合作方式變現靈活。

B、外部引入產品

如果選擇從外部引入現成的產品，只是將流量平臺作為一個分銷渠道，本質上就是CPS變現了，此處要結合變現市場規模評估CPS收益空間。而從產品供給效率的維度，同樣也要從上游的產品供應側進行評估，即也要衡量供給效率，比如引入的產品是否是更好體驗的行業產品、能否更好滿足用戶需求、能否創造更多的用戶價值等。

03 流量變現效率

前面說了變現市場規模與產品供給效率，這兩個維度是相對容易評估的。為什么這么說呢？因為大部分時候，我們設計一個新業務，這個業務大概率是一個已經存在的領域，只不過需要拿到自己的流量平臺上來做。因此，只要這個業務有市場，且自身產品至少能夠保證行業水準，大部分公司就會去嘗試。

但很多時候之所以失敗，更大的原因是沒有規模化跑通流量變現鏈路，也就是沒有跑通商業模式。而能夠成功跑通的關鍵在于：通過錨定流量資源，建立一個面向變現業務的流量分發鏈路，實現各個環節高效率的轉化，最終達成高效率變現。這里特別強調高效率，也就是說如果變現效率低下，也沒有規模化的可能性，因為這往往意味著你的變現成本非常高。

如果從結果來評估，流量變現效率可以用單個用戶在單位時間內的產值來評估，比如日度、月度、年度等不同周期的產值，且流量規模與變現效率共同決定了商業化價值，公式如下：

商業化規模=流量規模*變現效率

比如：一款APP有100萬DAU的流量規模，一年通過某項業務產生了1個億的收入，那么這款產品的年度變現效率可以測算為100元/人/年，即年度ARPU，但其實更常用的是日ARPU。

因此對一項已經在開展中的業務，可以直接測算變現效率，并通過行業變現效率對比、用戶消費潛力評估、變現率（貨幣化率）等方式來衡量當前變現效率是否合理。

當然針對廣告、電商、游戲、直播等不同變現業務，日、月、年適用的變現效率核算方式會有差異。而不同業務間也可以用同一個標準來核算，比如日ARPU，可以進行跨業務變現效率對比，來優化業務結構。

而對于一項尚未開展的業務，或者剛開展但尚未跑通的業務，在無法定量測算的情況下，如何定性分析變現效率呢？有兩個最關鍵的因素影響了流量變現效率：一個是流量的質量情況，一個是流量的分發效率。

先來看流量質量。流量質量是指用戶時長、消費頻次、用戶垂直度等因素，流量質量正向影響變現效率的邏輯是：通過精準定義流量畫像，并不斷優化變現產品實現商業化PMF。也就是說，變現要懂流量本身，提供滿足用戶需求，且吻合流量特征的變現產品，才能夠實現高效率變現。

從這個角度，我們看一下B站。與抖音快手相比，B站的流量規模算不上頂級，主要是中長視頻內容形態決定的。但B站具備很高的流量質量，比如超長用戶時長、超高的用戶粘性、高度垂直的用戶群體等，這讓B站在商業化變現的時候，能夠從流量質量出發，匹配不同形態的變現業務，比如游戲、電商、廣告、增值服務等。

再來看分發效率。流量分發正向影響變現效率的邏輯是：通過為變現產品或者場景建立高效率的分發鏈路，以促成高效率變現。這個時候的評估重心就來到了分發對象上，它可以是一個完整的業務場景，比如直播、商城、各類網服場景等；也可以是一款用戶付費的產品，比如一個付費會員、一個付費商品、一個訂閱應用等。下面按照這兩種情況來評估。

A、分發產品

靠一款用戶付費的產品（商品、會員、應用等）來變現，在流量質量的支持下，只要滿足用戶需求，然后進行合適的曝光，就能夠形成消費轉化。流量鏈路就是：從用戶到產品。這條鏈路很短，往往只要保證用戶匹配效率及付費轉化效率，就能夠確保跑通并保證整體變現效率，進而實現商業化價值。

B、分發場景

靠一個完整的業務場景來變現，情況就要復雜的多，與分發產品的“從用戶到產品”相對比，流量鏈路變成了：從用戶到場景，再從場景到產品。對于一個用戶來講，他首先要觸達并進入場景，然后再在場景中完成消費。那么如何評估這個鏈路的整體效率，進而評估對商業化價值的影響呢？此處總結三個關鍵評估點：

1）場景能否高效率的觸達用戶

這里的觸達是指用戶匹配，曝光，前提同樣是要有好的流量質量支撐。從行業做法來看，有很多種觸達用戶的方式，比如通過推薦算法來分發直播間、通過推薦算法來分發游戲或其他行業場景應用、通過固定TAB或者頻道來為直播或者商城引流等。

2）用戶能否高效率的進入場景

從完整的流量變現鏈路看，場景成為了比最終的產品消費更重要的變現影響因素。流量分發對應的是用戶旅程，用戶進入場景本身就存在幾率，即存在流量衰減。這里特別要關注場景的流量來源，一個成功的變現場景，它的流量大部分應該來源于宿主，除非這個場景建立起了品牌影響力，可以獨立引流。

此外，對于大部分變現業務，宿主內變現要比宿主外變現的效率高。前者比如直播，用戶可以通過各種觸達手段直接進入直播場景；后者比如線下業務，有些公司會開辟線下店，那么就要評估到店消費的轉化率。

3）用戶能否在場景高效率消費

當用戶已經處于消費場景中，那么大概率就是一個面向用戶的運營邏輯了，此處不展開。

綜合來看，如果以上三點能夠滿足，則基于業務場景分發建立的流量變現鏈路就能夠大概率跑通，實現預期商業化價值。

04 流量消耗比率

一個新的變現業務，如果能夠同時具備理想的變現市場規模與產品供給效率，并且還能跑通流量變現鏈路，那么它的商業化價值就已經很高了。但我們在做業務價值評估的時候，還要同時兼顧流量大盤，希望新業務最好能夠大規模消耗大盤流量，否則就還會存在閑置流量。這就牽扯到一個評估指標：流量消耗比率，是指變現業務消耗的流量規模占總流量規模的比例，可以用下面的公式來估算：

流量消耗比率=流量消耗規模/總流量規模

也可以從用戶角度測算，公式如下：

用戶覆蓋比率=覆蓋用戶規模/總用戶規模

如果是廣告業務，流量消耗比率就是廣告滲透率，也就是每天觀看廣告的用戶占比。對于非廣告類業務也同樣適用，一般來講，流量消耗比率越高，說明變現業務對于流量的消耗利用越充分，覆蓋的用戶越廣，越有利于提升變現收益；反之，說明變現業務對于流量的消耗利用不充分，存在閑置資源。

此處有一個容易被忽略的邏輯：能創造高營收的產品，不一定是一個好的變現業務。

很多人會潛意識認為變現就是賺大錢，只要營收上去了就行。但高營收下，如果流量消耗比率過低，則意味著只有很小比例的用戶在消費你的高客單價產品。如果該項業務正好是你的變現支柱，那么業務結構就存在風險。一般來說，越大規模的用戶消費，局部消費變化對整體營收的影響就越小，反之越高。

比如國內某款修圖應用，坐擁數億用戶，前期靠手機變現，出貨量最高的時候才100多萬，前幾年才幾十萬，用戶覆蓋比率遠不足1%。而手機營收又一度占到整體營收90%以上。當手機受到大環境影響的時候，整體營收就會出現劇烈震蕩。

因此，對于很多流量產品，盡可能的優化業務結構，采取多元化變現策略，并且變現業務各有定位，各有流量資源匹配策略，那么就會降低由單一業務結構引起的變現風險。

05 業務協同價值

能夠同時在前面四個維度取得優異表現的變現業務，在同一家公司或者同一個流量平臺已經非常難得了。但應該說業務始于變現，但不止于變現。如果再繼續評估商業化價值，則可以往變現之外尋找，看業務還能否產生額外價值。此處提供兩個評估視角。

A、與流量平臺用戶價值的協同

如果一項新業務能夠創造與流量平臺的核心用戶價值吻合的價值，則該業務更容易與平臺形成相互促進的生態關系。

比如：一個擁有眾多主播用戶的優質社區，如果能夠專門為主播設計一個變現業務，則會正向刺激主播創造更多優質的內容，也會增強粉絲用戶的粘性與活躍，并且社區也會從中獲利。像抖音、B站等都采取類似的業務策略。

B、與其他變現業務的協同價值

如果一項新業務能夠與流量平臺的其他變現業務形成協同，彼此能夠相互促進、協同增長，那么就會取得1+1>2的變現價值。

這樣的案例也有很多，最典型的就是超級會員產品。有的時候，超級會員業務本身并不能夠創造太高的營收，但它卻能夠在很大程度上拉動會員在平臺的其他消費，創造更高的平臺總營收。

06 總結

一項新業務的商業化價值評估，在很多時候直接決定了它是否被立項，或者是否要投入更多公司資源來加強業務。以上給到的五個維度也只是大概描述評估邏輯，在具體的業務場景中，還需要具體的細分指標及邏輯分析。

面對不同變現業務，在每個維度上建立的評估標準也不一樣，而最終都要得到一個商業化價值的評估結論，以供公司決策。為了便于高效表達與公開決策，最后提供一個可視化的雷達圖，可以靈活應用，僅供參考。

#專欄作家#

作者：木一；公眾號：商業化VIEW，定期推送商業化研究報告。《從零開始打造商業化產品》作者。

本文由 @木一 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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