附案例：不懂這些指標，你就做不出優秀的SaaS產品！

導語：優秀的SaaS產品經理，應該懂得使用指標，而不是追逐指標；懂得質疑指標，而不是迷信指標。因為指標只提供現象，而現場才提供答案。

01 SaaS如何實現增長？

做出一款優秀的產品，給客戶創造價值，也給公司創造收入和利潤，是每一個SaaS產品經理的核心職責。

那么，如何才能打造客戶愿意付費的產品？如何才能實現用戶和收入的快速增長？要實現這些目標，產品經理就必須以關鍵指標為切入點，通過拆解和分析指標，找到提升業績的方法。

為了幫助你深入理解SaaS產品的關鍵指標，本篇文章將圍繞以下兩個主題展開討論：

1. 如何提取關鍵指標
2. 如何提升關鍵指標

而如何提升關鍵指標，又分為兩個子主題：

1. 指標分析
2. 策略制定

以上就是本文的結構，為方便大家理解，我會在全文穿插一個案例：產品經理小李，如何通過指標分析和策略制定，持續提升產品業績。

02 提取關鍵指標

商業目標是SaaS產品的終極目標。要達成商業目標，SaaS產品就必須在“從獲客到客戶使用，再到客戶續約”的整個客戶生命周期中，都有良好的表現。因此，在提取產品關鍵指標時，我們也可以按照客戶生命周期分階段提取。

完整的客戶生命周期如下：線索-新客-存活-活躍-留存-轉介紹

各階段說明：

• 線索：即我們獲得的客戶聯系方式。在線索階段，客戶還沒有和我們簽約；
• 新客：即已經簽約的客戶。在新客階段，客戶還沒有正式使用產品；
• 存活：即開始正常使用SaaS產品的客戶。在存活階段，客戶還沒有頻繁使用產品；
• 活躍：即開始頻繁使用SaaS產品的客戶。在活躍階段，客戶的大部分賬號都在頻繁使用產品；
• 留存：即續約和增購的客戶。續約且增購的客戶，可以給我們帶來更多的收入留存；
• 轉介紹：即幫助我們介紹新客戶的老客戶。我們往往用NPS指標來衡量客戶轉介紹的意愿，所謂NPS，其實就是客戶對一個簡單問題的答案：你在多大程度上愿意把我們介紹給你的朋友。

每個階段，我們都可以提取一個關鍵指標，以綜合評估這個階段的產品表現。比如，在“活躍”階段，我們可以提取“活躍用戶數”作為關鍵指標。因為活躍用戶數增長率，除了能反映SaaS訂閱收入的增長速度，還是客戶續約的前置指標。

考慮到線索、新客和存活三個階段主要是市場、銷售和客戶成功部門的工作，產品經理更多是協助的職責，因此本文我們會合并為一個階段進行分析。另外，轉介紹階段的工作雖然也涉及產品經理，但牽頭部門是客戶成功部，限于篇幅，文本也不展開討論。

03 分析指標與制定策略

如前所述，我們將按照以下階段進行產品指標提取：

1. 線索/新客/存活
2. 活躍
3. 留存

每一個階段，我們都將提取一個關鍵指標，并通過對指標的拆解，制定出可行的提升策略。

1. 線索/新客/存活階段

1）指標提取

在這個大階段，各部門有不同的關注點。比如，市場部門會更關注有效線索數量，而客戶成功部門會更關注企業存活率，即簽約客戶中，開始正常使用產品的客戶比例。

SaaS產品經理作為對客戶和產品具備最深洞察的崗位，有義務關注這個階段的最終產出：有效企業數，并協助市場、銷售和客戶成功等部門，幫助他們做好工作。

所謂有效企業數，即正常使用產品的客戶數量。根據產品實際情況，我們需要對有效企業定義一個量化的標準。比如，有效企業=連續30天都有賬號登錄的企業。

2）指標分析

首先對有效企業數進行拆解：有效企業數=渠道數*渠道有效線索數*簽約率*存活率

SaaS公司一般會從多個渠道獲客。比較典型的包括SEM（付費搜索投放）、SEO（搜索優化）、信息流（如抖音）和自媒體（如微信公眾號）等。尋找到高質量的獲客渠道非常重要，從一定程度來說，增加獲客渠道就是增加線索數量。

• 渠道有效線索數分析

渠道的有效線索數既取決于渠道質量，也取決于我們如何使用渠道。比如，百度付費搜索的規則是“價高者優先”，即誰出價更高的廣告排名靠前。但是，搜索詞的篩選也非常重要，因為客戶是通過“搜索詞”看到我們的廣告。

而客戶往往會使用“長尾搜索詞”進行搜索，這樣的搜索詞不但價格便宜（因為投放的企業比較少），獲客也更加精準。比如，搜索詞“市面上正在使用的進銷存管理軟件有哪些”就比搜索詞“進銷存管理軟件”有更高的精準度和性價比。

SaaS時代，由于客戶會進行在線試用，同時——為了提高續約率——銷售人員也不敢超出產品能力隨意進行承諾。因此，產品與需求的匹配度，往往成為簽約的關鍵。

簽約本質上只是正式的試用，只有正常上線并保持活躍的有效企業，才有可能續約。影響存活率的首要因素是客戶畫像。一個不匹配的客戶，很難真正把SaaS軟件用好。

客戶成功部門對存活率也有很大影響。一個SaaS創始人給我說，當他派駐項目經理到客戶現場后，客戶的存活率有了顯著提升。

3）策略建議

在這個階段，產品經理需要主動和市場、銷售、客戶成功部門的同事溝通，給出自己的建議，一起完善相關策略。畢竟，沒有源源不斷的新客戶，就像樹苗失去了土壤，SaaS產品也很難長成參天大樹。

產品經理應該多和客戶溝通，了解他們獲取信息的渠道。比如，客戶可能喜歡刷抖音，那么制作一些客戶案例的短視頻，讓銷售同事每天在抖音、甚至微信上轉發，不但可以獲取新線索，還可以激活未簽約線索。

• 渠道有效線索數提升策略

不管在哪個渠道，優質的內容越來越成為獲客的關鍵。比如，一篇有深度的行業分析文章，就可能吸引到高度匹配的客戶線索。

優質內容的關鍵，是找到客戶的關注點，并通過有力證據說服客戶——這就要求對客戶行業具備一定的洞察。我建議產品經理可以定期輸出一些文章，重點對客戶行業進行分析，并提出相應的數字化轉型建議。這樣的文章，不但本身就是優質的獲客內容，還可以幫助市場部同事加深對客戶的了解，并從中提取關鍵內容，從而提升渠道有效線索數量。

需求與功能的匹配度，是客戶簽約與否的關鍵。

產品經理需要和銷售部同事密切配合，了解他們在簽約過程中遇到的障礙。雖然我們也要防止“有了這個功能就簽單”的陷阱，避免做出只有極少數客戶使用的定制化功能。但是，產品經理仍然可以多和潛在客戶交流，確定他們需求的普適性，同時了解客戶的用戶規模和簽約意愿，綜合判斷是是否優先滿足需求。

產品經理可以和客戶成功部的同事一起分析如何提高存活率。

首先，梳理成功客戶的畫像，會有助于市場和銷售同事更精準的觸達和跟進客戶；其次，分析客戶使用失敗的原因，比如，是不是產品可用性太差？或者客戶內部缺乏推動？找到失敗的原因，才能對癥下藥。

4）案例

小李剛接手一款SaaS產品，這款產品已推出半年多，但是有效企業數很少。公司甚至宣布過限期免費試用，一開始使用的企業很多，但是很快就沉寂下來，成為僵尸賬號。

小李找到客戶成功部同事，溝通了企業為什么放棄使用的原因。原來，目標企業的核心痛點，是他們的連鎖門店目前通過微信、電話等方式向總部下訂單，不但錯漏多，也增加了總部訂單錄入的工作量。因此，他們需要一款能夠對商品、客戶和訂單進行移動化、規范管理的SaaS軟件。

而小李接手的這一款SaaS產品，目前只能提供簡單的訂單錄入功能，缺乏商品、價格和客戶管理等核心功能，無法解決目標企業的問題。因此，他們簡單試用后，就很快放棄。

找到了問題所在，小李明白了當前最重要的任務：盡快完善核心功能，形成客戶愿意付費的產品版本。經過3個月的努力，隨著新的商品管理、價格管理和客戶管理等功能的上線，有效企業數開始快速增加，不但原有沉默客戶被激活，還簽約了很多新客戶。

2. 活躍階段

1）指標提取

只有大部分賬戶都是正常使用的企業，才有可能續費乃至增購。因此，對于“續費決定生死”的SaaS公司而言，活躍賬戶數是最核心的指標之一。

同樣，我們需要定義活躍賬號的標準。比如，周活躍賬戶，可以定義為一周內存在1次以上登錄的賬戶；月活躍賬戶，可以定義為一月內存在4次以上登錄的賬戶。

2）指標分析

首先，對活躍賬戶數進行拆解：活躍賬戶數=有效企業數*平均付費賬戶數*賬戶活躍率，有效企業數這里不再敷述，我們重點分析平均付費賬戶數和賬戶活躍率兩個指標。

• 平均付費賬戶數分析

對于面向中小企業的SaaS產品來說，平均付費賬戶數是一個和利潤高度相關的指標。原因在于，面向中小企業市場時，獲客和服務成本并不會隨著賬戶數同比增加。這就意味著，一個客戶購買的賬戶數越多，我們從中獲取的利潤就越大。

付費賬戶數主要受兩個因素的影響，一是企業規模大小，二是SaaS產品覆蓋業務范圍大小，即：付費賬戶數=企業規模*上線業務范圍。

SaaS產品為了減少標準化設計的難度，往往只滿足一部分客戶的一部分需求。但是，有時候只需要進行局部功能調整，就可以在不影響原有客戶使用的基礎上，擴大目標客群或目標業務范圍。這就使得產品經理有一定空間，可以通過產品迭代提高平均付費賬戶數。

賬戶活躍率是客戶續約或增購的前置指標。如果賬戶活躍率低于50%，那么即便客戶續約，我們也會面臨客戶要求減少付費賬戶數的壓力。

賬戶活躍率受到功能使用數和功能使用頻率的影響。功能使用數越多，意味著覆蓋業務范圍越廣；功能使用頻率越高，意味著覆蓋核心業務越多，即：賬戶活躍率=賬戶使用的功能數*功能使用頻率。

3）策略制定

產品往往是影響賬戶活躍的核心因素。比如，如果產品能夠解決客戶業務痛點，同時產品包容性很強，就可能覆蓋到更多客戶群體的更多核心業務；反之，定位不夠精準的產品，由于沒有解決客戶業務痛點，往往賬號都不太活躍，客戶流失率也很高。

• 平均付費賬戶數提升策略

要提升平均付費賬戶數，產品經理就需要密切關注：

1. 更大規模的客戶群體
2. 目標客戶群體的相關核心業務

銷售部門會接觸到很多難以成交的客戶。產品經理要密切關注這些客戶，特別是其中規模較大的客戶。

當然，并不是說所有的客戶我們都要覆蓋，這里的關鍵在于，產品經理要明確產品的核心能力，并圍繞核心能力去尋找合適的客戶。

比如，當前產品的客戶群體是連鎖企業，我們的產品主要解決“手工抄單導致錯漏和效率低下的問題”。而作為日用消費品廠家，他們對一級經銷商訂單的管理，其實也面臨同樣的問題。這種情況下，我們就可以把消費品廠家作為目標覆蓋群體。

除了擴展客群，滿足當前客戶的更多需求，也是提升平均付費賬戶數的有力手段。

比如，當前客群主要使用我們的手機端訂單管理功能，他們會安排專人查看訂單，并及時導入到舊的進銷存系統，以便管理發貨、收款等業務。在這種情況下，我們可以順勢切入到庫存管理、發貨管理和收款管理環節，除了可以提升付費賬戶數，還能提高客戶的粘性。

除了順著業務流程“縱向擴張”，還可以順著相關業務“橫向擴張”。比如，現有客戶群體既有常溫奶業務，也有低溫奶業務，而我們的產品目前只能用于管理常溫奶業務。在這種情況下，擴展到低溫奶業務管理領域，就是一種有效的策略。

• 賬戶活躍率提升策略

提升賬戶活躍率的最好方法，是提升：功能使用數以及功能使用頻率。除了根據客戶的需求增加功能數量。充分研究競品，不斷擴充能夠提高客戶效率的功能，也是非常重要的策略。

比如，一般來說，我們都是按照銷售、采購、庫存、應收應付等子模塊設計功能，相關業務單據也都散落在這些模塊。但是一個企業的經銷商，實際上會在銷售、庫存、應付等多個環節與企業發生業務，并產生相關單據。

當經銷商的應付余額出現爭議，財務人員就需要跨多個模塊進行單據查詢。如果我們增加一張按照單個經銷商/供應商跨模塊查詢所有業務單據的報表，無疑會大大提升財務人員的工作效率，也會增加一個客戶常用的功能。

功能使用頻率則與功能類型有關系。對于一個在外面推銷商品的業務人員，移動端商品信息無疑是需要頻繁查看的功能；而對于一個負責一線業績的管理人員，移動端業績報表無疑是每天必看的功能。因此，把資源傾斜到高頻使用的功能，也是非常有效的策略。

增加可用功能數，特別是高頻使用的功能數，我們還可以采取以下策略：

盡可能擴大需求收集渠道，并通過產品化減少需求提交的難度。比如，可以給客戶成功部、銷售部的同事開發需求提交端口，并承諾每一個需求都會得到正式、慎重的回復。

• 一線調研/競品分析機制

把一線客戶調研、競品研究機制化，落實到每一個產品經理。然后你就像有了一個“需求產出器”，可以源源不斷產出高質量的需求。

產品經理要圍繞著“活躍賬戶數”指標，對需求進行優先級評估。對于高頻使用的功能，應優先開發。

產品經理應該培養10個自己的核心用戶，與他們一起設計，能顯著提升功能的成功率。

上線宣傳可以快速提高新功能的使用率。曾經我們對幾個核心報表進行了大改版，通過在菜單上動態提示的方式，在第一周，這幾個核心報表的訪問用戶數就增長了60%+。雖然第二周增幅回落到40%+，但再沒有繼續回落。這充分證明了上線宣傳的必要性。

4）案例

發布最小可用版本后，雖然有效企業數在不斷增加，但是大多數企業購買的賬戶數仍然偏少。CEO沒有透露虧損情況，但是小李明白，提高平均付費賬戶數是當下最重要的工作之一。

小李接手的這款SaaS產品，定位于經銷商銷售業務管理，他們使用軟件管理業務人員，并且處理銷售訂單、發貨和收款等業務。因此，功能迭代的優先級也主要圍繞經銷商的需求進行評估。但是，最近開始有小品牌商來咨詢產品，和經銷商不同，他們往往有自己的銷售訂單、發貨和收款管理系統。

但是，由于原有系統移動端體驗不佳，因此他們需要一個體驗良好的移動端系統，來支撐銷售人員頻繁查看商品庫存信息，并隨時提交訂單的業務需求。雖然小品牌商的需求與經銷商有所差別，比如，和經銷商比，品牌商有完善的銷售管理制度，因此銷售訂單需要支持審批流程配置。

但是，他們兩者的需求并不存在根本性沖突，可以通過一個標準化版本兼容。而小品牌商的業務規模，往往是經銷商的數倍甚至十倍，這就意味著平均付費賬戶數的大幅提升。

于是，小李馬上著手完善訂單審批等相關功能，并通過與銷售人員的配合，陸續拿下幾個小品牌商客戶的訂單。隨著更多小品牌商客戶的陸續上線，三個月后，產品的平均付費賬戶數提升了25%，而且有繼續上升的勢頭。

3. 留存階段

1）指標提取

在這個階段，收入留存率是最核心指標。所謂收入留存，即去年簽約的客戶，今年還能繼續貢獻的收入金額。

不管我們今年新增了多少客戶，只要去年大部分客戶沒有留存，或者留存的客戶大部分減少了賬戶數購買，那么我們都注定是一家失敗的SaaS公司。這里面最關鍵的因素在于：我們從客戶取得的第一年收入，往往不能覆蓋獲客成本和第一年的服務成本。因此，如果大部分客戶都不續約，都將導致我們的虧損。

作為產品經理，可能獲取不到財務相關數據，因此，這里用付費賬戶留存率作為收入留存率的替代指標。

所謂付費賬戶留存率，即去年新簽客戶購買的賬戶數，到今年變成了多少。比如，去年新簽了1000個客戶，一共購買了20000個賬戶。今年流失了200個客戶，剩下的800個客戶，一共購買了18000個賬戶，那么付費賬戶數留存率=18000/20000=90%。

2）指標分析

付費賬戶留存率=續約率*（1+增購率）*（1-減購率）。這個公式雖然存在邏輯上的不嚴謹，但還是清楚的說明了：要提高留存率，重點是抓好續約率、增購率和減購率。

續約率主要受到兩個關鍵指標的影響，包括：1）賬戶活躍率；2）產品差異化，即：續約率=賬戶活躍率*產品差異化。賬戶活躍率剛才已經分析過，這里重點說一下產品差異化。

曾經我和客戶成功部同事一起分析一款產品的續約率，雖然企業的賬戶活躍率都非常高，但是產品續約率仍然不斷下滑。更奇怪的是，在一年之中的某些節點，該產品續約率甚至出現斷崖式下滑。

我們很快就分析出了答案。這款產品屬于辦公協同類產品，雖然市場需求旺盛，但是缺乏行業深度。因此，隨著釘釘免費版本的推出，客戶開始不斷流失。而那些斷崖式下滑的時間節點，正好是釘釘發布重要新版本的時間點。

• 增購率/減購率分析

在客戶續約的前提下，增購和減購受到多種因素的影響。包括產品迭代、客戶自身業務狀態、銷售政策等等。比如，客戶業務團隊擴充或者縮減，都會影響到客戶對賬戶數的需求。特別是面向中小企業的SaaS，客戶規模波動是常有的事。

但是，由于一款SaaS產品服務于多家企業——如果不考慮客戶行業的整體波動——客戶規模的擴張和縮減會相互抵消，綜合的影響并不明顯。

相對而言，產品迭代對增購/減購的影響，更需要產品經理持續關注。比如，新功能成功上線，或者老功能增強，可能會覆蓋客戶更多業務和部門；反之，失敗的功能迭代可能導致客戶投訴，最終減少賬戶數購買甚至終止續費。

3）策略制定

留存最重要的一點，在于差異化優勢的打造。比如，一個在可用性和操作效率方面都超出競爭對手的產品，無疑具有一定的差異化優勢。不過，對于SaaS創業公司來說，沒有永遠的護城河，所謂的構建差異化優勢更像是一場長跑。

要提升續費率，產品經理應特別關注核心功能的使用頻率。所謂核心功能，往往有兩個特征：其一是人無我有，人有我優；其二是解決了客戶比較大的痛點。

一個沒有核心功能的SaaS產品是很危險的。比如辦公協同類SaaS產品，雖然解決了客戶移動辦公等痛點，但是他們的功能在釘釘、企業微信等巨頭面前，沒有任何競爭優勢，很容易就被免費策略打垮。

除了不斷強化核心功能的優勢，我們還可以圍繞著核心功能，將客戶業務的更多環節納入系統管理。

比如，作為一款移動訂單管理SaaS，客戶一開始是被移動端的商品、客戶和訂單管理等功能所吸引的，但是，如果我們也提供后續的庫存管理、發貨管理和收款管理等，那么客戶切換成競對產品的成本就加大了。

一位優秀的創業者給我說，他們去年把客戶業務整個鏈條上的主要功能都做了，結果就是：年終續約率接近90%。考慮到他們的目標客群是中小企業，存在一定的死亡率，接近90%的續約率是一個相當不錯的數據。這樣優秀的續約率也幫助他們順利融到C輪。

除了提供更完整的軟件解決方案，我們也應該多關注決策支持類功能，比如毛利分析表、員工業績報表等。這一類功能往往是管理層高頻使用的功能，而管理層擁有SaaS續約的決策權；另外，如果開始使用業務決策支持功能，說明客戶對產品已經有了較強的依賴。這也是我們的差異化優勢。

除了產品和數據，SaaS的差異化優勢還包括品牌、C端粘性等，大家可以點擊《SaaS的護城河》，閱讀我對SaaS差異化優勢相對完整的分析。

如果我們已經做好了賬戶活躍和續約的工作，增購的發生是自然而然的。不過，我們仍然需要關注增購和減購的客戶，搞清楚他們增購和減購的原因，從而不斷提升我們的產品力。

4）案例

客戶成功部負責人找到小李，提到最近客戶流失率有所增加。直接原因是競爭對手開展了一系列有針對性的優惠政策，部分客戶因此切換成了競爭對手的系統。

小李明白，面對激烈的市場競爭，如果不能構建產品的護城河，我們將面臨客戶流失的風險。那么，除了不斷完善現有功能，還有其他辦法能提高客戶粘性嗎？

小李想到了經營分析報表。其實小李接手前，這些報表已經上線，但是由于相關業務功能無法提供支撐數據，以及報表本身的邏輯問題，導致報表的使用率一直很低。

比如，在利潤分析報表中，客戶需要在成本中包含贈品成本。但是在目前的訂單功能中，贈品只是以文本形式保存（類似增加了一個備注字段），無法區分和計算贈品成本，因此，得出的利潤數據根本無法使用。

因此，小李單獨規劃了一個版本，從結果倒推，首先梳理正確的報表邏輯，再根據報表邏輯完善相關業務功能。不久，新的報表系統上線了，簡單推廣后，就有一大批客戶開始使用。

過了一段時間，小李又和客戶成功部負責人溝通續約率情況。該負責人表示，報表上線后，客戶流失情況有所改善，特別是使用了新報表系統的客戶，續約率幾乎是100%。

04 指標背后的真相

很多時候，我們需要通過指標判斷產品狀態的好壞，通過發現和解決問題，推動產品業績的改善。但很多時候，真相并非顯而易見，需要我們努力去發掘。

比如，如果我們查看SaaS產品的整體續約率，可能發現是一條時高時低的曲線。

但如果我們按照功能類型，將產品拆分為通用類功能和行業垂直類功能兩個部分，就會發現通用類功能的客戶續約率持續下滑——特別是在競對發布新的免費版本時，出現斷崖式下滑；而行業垂直類功能的客戶續約率則穩步上升，如果剔除掉“未存活”的客戶，其續約率更是達到行業領先水平。如下圖：

案例：經過團隊的共同努力，小李負責的SaaS產品開始步入高速發展期。按照CEO給小李的KPI：企業銷售訂單的數量，其年化增長率已經超過400%，這意味著付費用戶數巨大的增長潛力。

但小李也有擔憂。產品的目標客群有很大一部分來自快消品行業，在此時恰逢夏季，水飲類等快消品需求巨大，會不會是季節性因素導致的短期增長？

帶著這個疑問，小李隨機調研了幾十家活躍客戶的情況，發現雖然有很多水飲類經銷商客戶，但也有更多食品類、百貨類甚至家電類經銷商客戶。因此，季節應該不是一個顯著影響因素。

又過了3個月，天氣轉涼，但是企業銷售訂單數量的增長趨勢仍然很強勁，小李這才松了一口氣。

05 心懷敬畏

很多時候，我們盯著各種數字，在會議室爭論增長緩慢的原因。卻忘記了：決定這些抽象數字的，其實是一個個具體的客戶。

我們離真相，永遠差著一個客戶。因此，優秀的SaaS產品經理，會懂得使用指標，而不是追逐指標；懂得質疑指標，而不是迷信指標。優秀的SaaS產品經理，都懂得一個道理：指標只提供現象，現場才提供答案。

#專欄作家#

王戴明，微信公眾號：To B老人家，人人都是產品經理專欄作家，多年互聯網產品與信息化管理經驗。

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