企業內部推動創新SaaS產品的復盤與思考

編輯導語：如今很多企業都開始發展SaaS產品，SaaS是一種軟件交付模式，軟件不需要安裝，直接通過網絡在線使用，如今很多中小企業都會采用購買SaaS的方式來推動業務；本文作者分享了關于企業內部推動創新SaaS產品的復盤與思考，我們一起來了解一下。

去年從5個offer中最終選擇現在這家公司，就是比較看重入職后我所負責的SaaS產品線是創新業務，當前正處在內部孵化階段，這讓我覺得非常具有挑戰性和吸引力，所以果斷拒了其他offer入了職，但是當入職后才發現創新業務線想發展起來真的沒有那么容易。

一、內部孵化創新需要公司成熟業務的助力

一個toB的SaaS產品，如果不借助公司本身能夠提供的助力，僅靠堆積功能本身和打磨體驗來與外部競品競爭，需要投入大量的推廣成本來完成品牌的對外宣傳和對客戶建立產品認知，并且這期間是缺少客戶驗證的，大多數在閉門造車。

所以去年在把基礎功能都搭建的差不多之后，我意識到這個問題便開始深入分析公司的業務模型，然后發現可以利用公司B2C“線上下單，線下服務”的O2O模式，將沉淀多年的成熟既有業務和存量客戶用來賦能這條創新SaaS產品線；不僅可以提升對存量客戶的服務滿意度，并且可以利用現有資源進行內部產品驗證，給我們足夠的時間完善打磨產品。

但這也帶來了一個問題，當前公司已有一個同類型且運營多年的老產品線，當產品功能高度一致的情況下我需要找準兩者之間的差異化是什么，我從三個維度進行了思考：

這個方向與上面領導達成一致后，今年我的主要目標就是將支持這個方案所需要的系統能力進行推動落地，同時輔助公司內部業務在SaaS產品上更快的跑起來，之后才有機會做轉化。

二、創新業務需要在不影響老業務的基礎上爭取關注度

每個公司的資源都是非常有限的，在投入資源的時候都會考慮投入產出比這件事情。

對于創新業務來說，很顯然在初期它沒有可衡量的數據，也不具備盈利能力，所以公司內部投資做創新本身是具有一定風險性的，但一家公司在發展到一定階段時是必然要在維持現有業務不影響其良好運轉的基礎上尋求突破的，所以與既有成熟業務產生資源沖突也是無法避免。

這幾個月推動這個方案落地的過程中，我被問到最多的兩個問題就是：公司已經有了某某系統為什么又要做一個SaaS?這個功能為什么和某某系統的不一樣？

可以看得出大家對于資源投入都很謹慎，這本身其實是好事，但是對于創新業務來說無形中增加了非常大的推動阻力，我的方案想要落地就要獲得依賴方的資源支持，需要取得對方對于方案的價值認同，每周的企業微信工作時間統計算下來，5個工作日每天8小時工時，我基本都用在了溝通上，導致產出方案只能加班來完成。

效率非常低，但這就是內部做創新的必經。每個公司的成熟既有業務，都承載了公司正常運轉的必要條件，所以我需要在不影響既有業務的情況下，盡可能的為創新業務爭取更多的關注度來提升需求優先級以爭取資源，保證創新業務能夠不受太大影響的快速推進。

三、負責創新業務的產品經理需要具備CEO思維方式

在這幾個月里，我其實推動了很多本質上不應該是我負責的事情，如果我將自己僅定義為負責建設這個SaaS系統的功能型產品經理，那么其實我只需要把我負責領域的功能范圍實現就可以了，但對于創新產品線來說，僅關注功能實現是遠遠不夠的。

內部產品更多的是滿足公司業務中短期需求快速上線，不必過于糾結這個需求上線的生命周期，如果業務必須要，哪怕只上線一周就下架你也得上；但是SaaS產品需要考慮這個需求的通用性如何，是否具備擴展性？對于現有通用底層框架有什么影響？它屬于基礎功能還是未來有機會實現營收的功能？

負責創新SaaS業務，我們需要保證的是產品推向市場的成功性，所以影響到這個目標的一切問題都需要我們解決掉，光解決問題還不夠，我們還要利用公司現有資源盡可能的為創新業務提供更多資源賦能，讓它可以穩健的成長起來，在之后具備優勢與外部競品進行市場競爭。

四、針對負責內部創新SaaS產品經理的一點建議

1. 了解公司業務很重要，只有了解業務才能發現機會

ToB的強業務型SaaS產品想要發展起來，大多都需要在公司原有業務沉淀的基礎上找到契合點，然后經過公司內部資源助力逐步孵化進而推向市場，在這期間產品實際上已經得到了大部分驗證，只需要等待推向市場的時機。

如果僅以功能和體驗想要做差異化來贏得市場份額，在toB領域非常困難，一個是同行業的業務都差不多導致功能差異很小，一個是toB產品更偏向工具化本質是提升效率，所以只要基礎功能可以滿足客戶需求，功能豐富和更佳體驗并不是客戶的首要選擇因素。

所以SaaS產品想要做起來，找準切入點很重要。

2. 孵化SaaS一定要獨立，內部產品直接轉型失敗機率更大

因為負責內部產品和SaaS產品，對于產品經理來說對需求的考慮視角和思考邏輯是不一樣的。

所以如果并在一起發展，在需求合理性或需求緊急度出現矛盾的時候，基于公司業務對既有業務需求的急迫性，產品經理很可能會更優先從內部需求出發來考慮（大多數內部產品會背著公司業務需求支持度的KPI）；同時創新業務必須要在不影響既有成熟業務的基礎上發展，一般情況下既有業務都承載了公司運營的支撐條件，如果在此基礎上做創新風險太大。

3. SaaS產品經理需要具備CEO的使命感和責任感

負責SaaS產品的產品經理需要將所負責的產品線當成自己的孩子一樣，作為合格的家長我們需要為它的全生命周期考慮，在成長初期的時候盡可能的在公司層面為它爭取更多的關注度以獲得更多的資源支持；我們需要為它清理成長過程中出現的大小阻礙，讓它平穩的茁壯成長起來，然后當時機成熟時推向市場去完成它對于公司應該完成的使命，那個時候我們還要確保它在和外部競品競爭時有絕對的差異和優勢能夠活下來。

所以，負責SaaS產品線的產品經理需要站在更高的視角來理解和看待自己的工作職責，并且對于“如何讓產品更好的活下來”有一定的使命感和責任感，才能有機會把它做起來。

4. 堅持正確的方向，不要懼怕挑戰和沖突，勇敢說出來

內部創新有時會面對非常多的質疑，尤其是SaaS產品非常要求實現方式的合理性和標準性；所以類似的功能，與公司內部現有框架有實現差異的時候必然會受到外部門的挑戰。

這個時候需要我們堅持正確的方向去溝通來贏得理解和認同，然后以保證后續更順利的快速推進，不要因為溝通阻力而直接妥協，僅為了實現而實現是沒有意義的，SaaS更多的是要考慮長遠性，而非眼前實現。

希望此篇文章能夠幫助到大家，在成長的過程中可以突破阻力，讓自己和所負責的產品都能夠更好的成長起來。

 

本文由 @周小妖 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

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