消費產品創新指南——定義消費者需求

編輯導語：消費行業需要滿足消費者的需求，在這些消費產品中，各企業對于產品的打造以及創新是非常重要的，那首先就是要理解消費者的需求，以此進行產品的更新創作；本文作者分享了關于如何定義消費者需求的分析，我們一起來了解一下。

作為創業者的你，是否面對過這樣的問題：產品推出上市，賣不出去，銷量不佳，無法起量？作為產品/市場經理的你，是否還在為精準的目標人群需求或者營銷策略苦惱？作為OEM/ODM廠商，你的客戶在為它的用戶喜歡什么產品焦慮，甲方爸爸的焦慮同樣是你的焦慮。

《消費產品創新指南》系列文章，圍繞PMF模型工具，闡述消費行業創新方法論，幫助你找到顧客需要什么，喜歡什么，如何滿足并抵達他們手中。

說起PMF模型，互聯網及移動互聯網的產品經理一定很熟悉。由馬克·安德森發揚光大的PMF模型，在中國的互聯網企業里幾乎成了產品經理必用的產品方法模型。

但這個經典的模型在消費領域，卻常常被人忽略。事實上，寶潔，瑪氏等消費巨頭公司內部一直在使用PMF模型。

這些年，眾多新的消費品牌崛起，其中不少是寶潔，瑪氏這樣的巨型公司市場及品牌人員離職創辦。

真正圍繞消費者需求進行產品研發，借助內容平臺帶來的流量紅利，成長為年銷過億甚至過十億元的消費品品牌，PMF模型是奠定堅實基礎的核心工具。

圍繞PMF模型，形成的一整套產品打造方法，是創新型企業，中小型企業探索產品增長的產品指南。

一、PMF模型是什么？

先有錘子，再去找合適的釘子 vs 先找釘子，看什么錘子合適

PMF，從字面的順序解讀：為產品匹配一個市場。美團聯合創始人-王慧文在清華大學的產品課上說：

為產品匹配一個市場，或為市場匹配一個產品，他認為后者才是正確的。

這個結論，在消費領域同樣成立。

如果是往前十年到二十年的市場環境，按照字面的意思創業，也許還有成功的幾率。當下的市場環境已經“人找貨”變成“貨找人”。

先有產品，再找市場，一是無法滿足消費行業已經非常充分的市場競爭；

二是消費行業，實體產品的迭代周期較長，如果沒有一開始就充分驗證需求，損失掉的是大筆的投入資金和寶貴的時間。

PMF模型是以市場出發，圍繞市場需求打造產品。為什么消費行業需要PMF，誰來負責思考和執行。

我在前文《消費行業，為什么需要市場產品經理》有詳細的背景闡述。

圍繞市場需求打造產品，在產品企劃期共經歷的四個階段，分別是定義需求、市場分析＆用戶調研、PMF結論、從PMF到MVP，本篇重點講述第一階段-定義需求。

二、定義需求

“提出一個問題比解決一個問題更重要”— 愛因斯坦

當你擁有了某項技術，或在推廣產品時，你是怎樣向顧客進行描述的？

“我的技術/產品可以幫助你解決什么問題。”or“你有什么問題，我的技術/產品可以用什么樣的方式滿足。”

前者的視角是典型的先有錘子，再找合適的釘子。后者的視角則是，先找釘子，再看什么錘子合適。

視角的不同，意味著提出問題的角度不同，隨之解決問題的方式也不同。問題的背后是需求，定義消費者需求，首先我們得提出一個好問題。

提出好問題的前提，我們必須有一個全局視角。

1. 全局視角

我們常說站在消費者的角度看待問題，除了消費者視角，還有什么視角？

市場由人，貨，場三者構成，更直白一點，供應端，連接端（市場），需求者。每個不同的視角，定義出的需求也不一樣。

久遠一點的經典案例。在汽車誕生之前，從供應端的角度來看，人們需要的是一輛更快的馬車。人們需要的是馬車嗎？

當然不是，人們需要的是能載人的移動工具-車，汽車比馬車更持久更省心，有著巨大的優勢。

作為智能生活的第一入口，智能手機是每一個現代人必不可少的工具。手機的電量不足，一直是使用者經常遇到的問題。

從供應端的角度，來看待手機電量不足的問題，只會是做一個更大的電池，或者電池材料有革命性的突破，能容納更多的電量，由此來滿足使用者的需求。

就在目前的技術和材料而言，供應端（手機制造廠商）為了平衡整體體驗，是無法完全滿足顧客需求的。

如果從問題出發定義需求。電池電量不足是需求者（也就是用戶）遇到的問題。

有了問題還不行，還得問自己，這個問題是真實存在的，可以反脆弱的嗎？

借用案例，手機續航不足的問題會長期存在嗎？答案是如果電池材料無法突破，問題會一直存在。

建立在真實，且反脆弱的需求，有一個學術名稱「 第一性原理 」。

2. 第一性原理

有一個媒體廣泛報道的傳聞，共享充電寶-怪獸充電的創始人蔡光淵曾問過雷軍，5G 是否意味著共享充電寶的春天要來了？

雷軍回答：太對了，5G 手機的最大特色就是大，因而需要大容量電池，耗電量同比是現在的 2-4 倍。

基于此，并看好創業團隊，雷軍的順為資本對怪獸充電連續投資5輪。

因為手機電池續航不足的問題，由此誕生了補充電量的需求。

建立在補充電量這個需求上，有了充電器和充電寶兩個不同形態的解決方案，進行需求的滿足，解決手機電池續航不足的問題。

站在需求者視角看待問題，分析問題背后的需求，是進行產品創新的第一視角，而有了產品的創新，才可能會有商業模式的創新機會。

3. 全局視角的必要性

小米在充電寶這個供應端，利用供應端的成本優勢，在連接端（市場端）找到了用戶的最大公約數-價格，擴大了用戶基數，也就是我們常說的性價比。

也許你會問，價格不也是消費者需求嗎？并不是，如果說價格是消費者需求，那么消費者想要的，不是一個售價69塊的充電寶，而是一個免費的充電寶。

69元是產品低到不能再低的成本，刺穿利潤，目的是干掉市場里其他的競爭對手。

在連接端（市場端），有很多跟進型企業，根據新產品的市場熱度，結合自身優勢，布局市場。

比如前文說到的充電寶，羅馬仕就利用自有工廠和運營能力帶來的成本優勢，在價格戰中脫穎而出。

在3C數碼產品中，深圳有太多的企業深諳此道，山寨現象即是一個證明。

從問題出發，定義消費者需求，再看滿足需求的不同路徑上，企業自身的資源是否能以產品的形式進行匹配。

不匹配，意味著我們需要投入更多的金錢，更多的時間去匹配。

是否需要匹配，不僅是看投入和產出，還需要結合企業自身的發展規劃，結合市場狀況，明確產品的戰略目的。

三、存量還是變量，明確產品的戰略目的

在消費行業中，并不存在贏家通吃的現象。一款產品并不能蠶食所有的市場份額。

對于創新企業來講，找到了一個用戶需求之后，創新了新的產品，但并不意味著原有的市場就沒有了。

比如天貓，百度等互聯網企業，推出了天貓精靈和百度小愛音箱，是做的變量市場，在原有的市場里開辟了新的增量。

原有的市場依然存在，甚至隨著人們精神需求的提高，還在增長。

如果你是做智能音箱的，傳統音箱市場只能說是固化市場，對于你而言卻是增量市場。

不同的市場有不同的邏輯和策略。換個視角來看待市場，可以把它更加具象化。

消費行業的企業類型，通常分為產品型，渠道型，看似不一樣的生意邏輯，放在消費行業的“人貨場”的視角里看，只是出發點不同。

看似是合作關系，但兩者面臨的是相同的競爭。

一個產品的定義，其實是一家企業的賽道選擇。所有的企業，面臨的都是存量和變量的競爭。

定義消費者需求之后，我們要結合自身情況，明確產品將要主打的市場，對自身而言是存量還是增量，市場是固化市場還是變化中的市場。

定義消費者需求到明確產品戰略目的，是消費產品創新之前的第一步。我們通過什么滿足消費者，市場里有什么樣的競爭對手，消費者的購買決策是什么樣。

接下來，會在《消費產品創新指南》系列文章-「市場分析＆用戶調研」中闡述。

 

本文由 @我是清松 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

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